II. Zentrale Aspekte des Outsourcings

1. Kurze Definition von Outsourcing

Der Begriff des Out­sour­cings, der sich von der eng­lisch­spra­chi­gen Phra­se „out­side resour­ce using“ her­lei­ten lässt, taucht seit Beginn der 1990er Jah­re ver­mehrt in der deut­schen wirt­schafts­wis­sen­schaft­li­chen For­schungsliteratur auf.((Vgl. Stö­ßel 1998: 13.)) All­ge­mein gefasst, beschreibt er eine Situa­ti­on, in der „eine Orga­ni­sa­ti­on Res­sour­cen nut­zen will, die sie von einer ande­ren Orga­ni­sa­ti­on fremdbezieht“((Stößel 1998: 13.)), und wird seit den 1990ern als Über­begriff für die Aus­glie­de­rung und Aus­la­ge­rung von Funk­tio­nen und Pro­zes­sen benutzt, die der Unterneh­mensoptimierung dienen.((Vgl. Horch­ler 1996: 3.)) Zu den zen­tra­len Merk­ma­len des Out­sour­cings gehört, dass einem exter­nen Unter­neh­men „die dau­er­haf­te unter­neh­me­ri­sche Ver­ant­wor­tung für eine sach­ge­rech­te Leis­tungs­er­stel­lung übertragen“((Zahn / Barth / Hertweck 1999: 5.)) wird und dass zwi­schen der out­sour­cen­den und der exter­nen Orga­ni­sa­ti­on eine lang­fris­tig ange­leg­te Geschäfts­part­ner­schaft entsteht.((Cunningham / Fröschl 1995: 32; Horch­ler 1996: 1–2.)) Das deut­sche Wirt­schafts­sys­tem kennt den Pro­zess der Aus­gliederung von Abtei­lun­gen oder gar gan­zen Betriebs­tei­len aus gro­ßen Unter­neh­men zwar bereits seit der Nachkriegszeit,((Vgl. Stö­ßel 1998: 13–14. den­noch gel­ten die 1990er als Beginn eines bis heu­te anhal­ten­den Trends zum Out­sourcing, beson­ders im Bereich der IT.((Vgl. Urbach / Würz 2012b: 34.)) Als pri­mä­ren Grund für den Out­sour­cing-Boom nennt Hart­mut Horch­ler den zuneh­mend ent­ste­hen­den „ökonomische[n] Druck, der durch die Inter­na­tio­na­li­sie­rung und die Dyna­mik der Märk­te auf die Unter­neh­men einwirkt“((Horchler 1996: 3.)). Um die Jahr­tau­send­wen­de ist der Trend zum Out­sour­cing auch in den deut­schen Hoch­schu­len und außer­uni­ver­si­tä­ren For­schungs­ein­rich­tun­gen ange­kommen und gehört heut­zu­ta­ge längst zu den eta­blier­ten Mög­lich­kei­ten der Opti­mie­rung von inter­nen Funk­tio­nen und Pro­zes­sen an Universitäten.((Vgl. Schmitz 2001: 4.)) Out­sour­cing als Beschaf­fungs­op­ti­on im uni­ver­si­tä­ren Kon­text bringt eini­ge Beson­der­hei­ten und spe­zi­fi­sche Her­aus­for­de­run­gen mit sich, denen in die­sem Leit­fa­den Rech­nung getra­gen wer­den soll.

2. Chancen und Risiken beim Outsourcing von Dienstleistungen

Ganz all­ge­mein beab­sich­ti­gen Unter­neh­men, die den Fremd­be­zug bestimm­ter Res­sour­cen anstre­ben, „stra­tegische, öko­no­mi­sche und tech­no­lo­gi­sche Nutzenpotenziale“((Urbach / Würz 2012b: 35.)) des Out­sour­cings für sich aus­zu­schöp­fen. Ein­fach aus­ge­drückt liegt die Idee von Out­sour­cing dar­in, „bes­se­re Leis­tun­gen in kür­ze­rer Zeit zu gerin­geren Kosten“((Bauknecht 2001: 7.)) zu erzie­len. Meist ist die Moti­va­ti­on für das Out­sour­cen von Unter­neh­mens­pro­zes­sen das Ein­spa­ren von Kos­ten sowie die Nut­zung von exter­nem Know-how.((Vgl. Horch­ler 1996: 4.)) Laut Horch­ler hat das Her­an­zie­hen von exter­nem Know-how die Kos­ten­re­duk­ti­on als pri­mä­ren Ent­schei­dungs­fak­tor mit der Zeit abgelöst.((Vgl. Horch­ler 1996: 4–5.)) Im Fal­le von Hoch­schu­len und For­schungs­ein­rich­tun­gen, die in Betracht zie­hen, exter­ne Dienst­leis­tun­gen im Bereich FDM zu bezie­hen, ist die Moti­va­ti­on der Inan­spruch­nah­me exter­ner Exper­ti­se sowie exter­ner Res­sour­cen her­vor­zu­he­ben. Zusam­men­ge­fasst erge­ben sich eine Rei­he typi­scher Bei­spie­le für den Nut­zen, den For­schungs­in­sti­tu­tio­nen aus dem Out­sour­cing-Pro­zess zie­hen können:

• Out­sour­cing als Diver­si­fi­ka­ti­ons­stra­te­gie: Die Ein­rich­tung kann dank des Fremd­be­zugs von Leis­tun­gen neben eta­blier­ten Ser­vices auch neue Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen anbie­ten, ohne selbst neue Kom­pe­tenz­be­rei­che auf­bau­en zu müssen.
• Kon­zen­tra­ti­on auf die eige­nen Kern­kom­pe­ten­zen: Bereits ein­ge­setz­tes FDM-Ser­vice­per­so­nal kon­zentriert sich auf bzw. opti­miert sein eta­blier­tes Ser­vice-Reper­toire und über­lässt neue Tätigkeits­felder einem exter­nen Dienstleistungsunternehmen.
• Zugriff auf spe­zia­li­sier­te Mitarbeiter*innen / Unab­hän­gig­keit von Per­so­nal­eng­päs­sen: Die out­sourcende Ein­rich­tung kann sich dar­auf ver­las­sen, dass qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal mit ent­spre­chen­der Exper­ti­se mit der Aus­füh­rung der aus­ge­la­ger­ten Dienst­leis­tun­gen betraut ist.
• Zugang zu neu­es­ten Tech­no­lo­gien: Die Ein­rich­tung kann durch Out­sour­cing von IT-Diens­ten „einer tech­no­lo­gi­schen Ver­al­te­rung auf­grund von dyna­mi­schen Ver­än­de­run­gen im IT-Umfeld entgegenwirken“((Urbach / Würz 2012b: 35.)).
• Garan­tier­te Ser­vice­qua­li­tät bzw. sogar Qua­li­täts­ver­bes­se­rung: Die Qua­li­tät und Ver­füg­bar­keit der Leis­tun­gen wird ver­trag­lich ver­ein­bart und bei­spiels­wei­se durch die Ein­hal­tung von Ser­vice Level Agree­ments gewährleistet.((Vgl. Aumay­er 2001: 12–13; Las­ke­witz 2001: 18; Urbach / Würz 2012b: 35; Sieb­ecke 1999: 146.))

Den genann­ten Nut­zen­po­ten­zia­len kön­nen eine Rei­he von Risi­ken gegen­über­ge­stellt wer­den. Zu nen­nen sind die fol­gen­den poten­zi­el­len Schwierigkeiten:

• Räum­li­che Distan­zen und damit feh­len­der Kon­takt zum Dienstleistungsunternehmen
• Nicht zu ver­ein­ba­ren­de Zie­le der aus­la­gern­den Orga­ni­sa­ti­on und des Dienstleistungsunternehmens
• Unter­schät­zung des Manage­ment­auf­wan­des: Out­sour­cing stellt bei­spiel­wei­se gewis­se Herausfor­derungen an das Per­so­nal­ma­nage­ment und erfor­dert kon­ti­nu­ier­li­che Qualitätskontrollen.
• Man­geln­de Sta­bi­li­tät und Leis­tungs­fä­hig­keit des Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens: Wenn die verein­barte Qua­li­tät nicht gewähr­leis­tet wer­den kann, muss evtl. sei­tens der For­schungs­ein­rich­tung ein Eska­la­ti­ons-/Pro­blem­ma­nage­ment durch­ge­führt werden.
• Ver­lust an Fle­xi­bi­li­tät: Die For­schungs­ein­rich­tung ist lang­fris­tig an das aus­ge­wähl­te Dienst­leistungsunternehmen gebun­den und steht in einer gewis­sen Abhän­gig­keit zu ihm.((Vgl. Urbach / Würz 2012b: 35; Bau­knecht 2001: 7; Aumay­er 2001: 13.))

Aus der vor­an­ge­gan­ge­nen Gegen­über­stel­lung von Vor- und Nach­tei­len wird deut­lich, dass der Fremd­bezug von FDM-Dienst­leis­tun­gen sowohl Chan­cen bie­tet als auch Risi­ken birgt. Hier­aus ergibt sich „die Manage­ment­auf­ga­be [beim Out­sour­cing]: Chan­cen [zu] rea­li­sie­ren und orga­ni­sa­to­ri­sche Lösun­gen an[zu]bieten, die den Gefah­ren vorbeugen“((Lemmens 2001b: 19.)). Mit zen­tra­len Aspek­ten die­ser Manage­ment­auf­ga­be beschäf­tigt sich der vor­lie­gen­de Leit­fa­den. Tat­säch­lich kön­nen Hoch­schu­len und For­schungs­ein­rich­tun­gen, die Dienst­leis­tun­gen fremd­be­zie­hen möch­ten, eini­ges tun, um die oben auf­ge­zähl­ten Pro­ble­me gar nicht erst ent­ste­hen zu las­sen. Wie Kurt Bau­knecht for­mu­liert, hängt „[d]er Erfolg einer jeden Out­sour­cing-Ent­­schei­dung […] von geord­ne­tem und sys­te­ma­ti­schem Vor­ge­hen ab.“((Bauknecht 2001: 7.)) Wel­che Aspek­te im Rah­men eines sol­chen Vor­ge­hens berück­sich­tigt wer­den soll­ten, wird in den nach­fol­gen­den Kapi­teln dargestellt.