IV. Zusammenfassung und Fazit

Hoch­schu­len und außer­uni­ver­si­tä­re For­schungs­ein­rich­tun­gen ste­hen vor der Her­aus­for­de­rung, für ihre For­schen­den Struk­tu­ren und Ser­vices für den nach­hal­ti­gen Umgang mit For­schungs­da­ten bereit­zu­stel­len. Wenn sich die Bedar­fe der For­schen­den durch die insti­tuts­ei­ge­nen FDM-Ange­bo­te nicht decken las­sen, bie­tet es sich für Ein­rich­tun­gen an, die Leis­tun­gen exter­ner Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men in Anspruch zu neh­men. Der vor­lie­gen­de Pra­xis­leit­fa­den zur Inte­gra­ti­on exter­ner Dienst­leis­tun­gen in die eige­ne insti­tutionelle FDM-Ser­vice­land­schaft stellt eine Hil­fe­stel­lung dar, die Ein­rich­tun­gen in die Lage ver­set­zen soll, fremd­be­zo­ge­ne Dienst­leis­tun­gen im FDM-Bereich erfolg­reich in ihr eige­nes FDM-Ser­vice­an­ge­bot bzw. ihre über­ge­ord­ne­te FDM-Stra­te­gie zu inte­grie­ren. FDM-Dienst­leis­tun­gen, die exter­ne Dienstleistungs­unternehmen für For­schungs­ein­rich­tun­gen über­neh­men, sind häu­fig im Bereich Daten­er­he­bung, Bereit­stellung von Meta­da­ten, Digi­ta­li­sie­rung, Publi­ka­ti­on und Archi­vie­rung ange­sie­delt; so arbei­ten Hoch­schulen etwa mit Betreiber*innen von Publi­ka­ti­ons­platt­for­men oder Daten­re­po­si­to­ri­en zusam­men. Haben For­schungs­ein­rich­tun­gen die Ent­schei­dung zum Out­sour­cing einer oder meh­re­rer FDM-Ser­vices ge­troffen, ste­hen sie vor der Her­aus­for­de­rung, die Zusam­men­ar­beit mit dem exter­nen Dienstleistungs­unternehmen mög­lichst rei­bungs­los und effi­zi­ent zu gestal­ten. Dies bedeu­tet einen erheb­li­chen Organisa­tionsaufwand. In der wirt­schafts­wis­sen­schaft­li­chen For­schungs­li­te­ra­tur besteht der Kon­sens, dass es „die Manage­ment­kom­pe­ten­zen, zusam­men mit der brei­ten Wis­sens­ba­sis [sind], die über Erfolg oder Mißer­folg der Out­sour­cing-Bezie­hung entscheiden.“1)Cunningham / Fröschl 1995: 153. So schrei­ben z. B. Urbach und Würz: „Die Erfah­run­gen in der Pra­xis haben viel­fach gezeigt, dass der Erfolg eines […] Out­sour­cing-Vor­ha­bens nicht mit der Aus­wahl des geeig­ne­ten Dienst­leis­ters und Unter­zeich­nung eines guten Ver­trags garan­tiert ist. Viel­mehr ist für eine nach­hal­tig erfolg­rei­che Aus­la­ge­rung […] eine inte­grier­te […] Out­sour­cing-Stra­te­gie erforderlich.“2)Urbach / Würz 2012b: 41. Für das Manage­ment der Schnitt­stel­le zwi­schen den betei­lig­ten Insti­tu­tio­nen ist idea­ler­wei­se eine „kompe­tente […] Schalt­stel­le inner­halb der [out­sour­cen­den] Einrichtung“3)Lemmens 2001a: 3. ver­ant­wort­lich, die aus einer oder meh­re­ren Per­so­nen bestehen kann. Über die Kom­pe­ten­zen und das Hin­ter­grund­wis­sen, wel­che die­se Schnittstellenmanager*innen benö­ti­gen, soll­te im Vor­feld gründ­lich bera­ten wer­den. Bei­spiels­wei­se soll­te die Schnittstellenmanager*in Kon­flikt­lö­se-Know-how mit­brin­gen und ggf. durch die Ver­mitt­lung wirt­schaftlicher, recht­li­cher und orga­ni­sa­to­ri­scher Grund­la­gen der Koope­ra­ti­ons­pla­nung auf ihre Auf­ga­be vor­bereitet werden.4)Vgl. Sie­be­cke 1999: 161.

Über eine Rei­he von Steue­rungs­me­cha­nis­men, die im Rah­men die­ses Leit­fa­dens aus­führ­lich erläu­tert wur­den, lässt sich der Pro­zess des Schnitt­stel­len­ma­nage­ments best­mög­lich hand­ha­ben. Dabei geht es nicht nur dar­um, einen kor­rek­ten und gelun­ge­nen Ablauf des Out­sour­cing-Vor­ha­bens zu garan­tie­ren. Als immens wich­ti­ge Aspek­te kris­tal­li­sie­ren sich der Auf­bau sowie die Pfle­ge eines gesun­den Vertrauens­verhältnisses zwi­schen den Kooperationspartner*innen heraus.5)Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 168. „Die inten­si­ve und stän­di­ge Kommuni­kation […] [kann] als wich­ti­ger Maß­stab für eine erfolg­rei­che Zusammenarbeit“6)Cunningham / Fröschl 1995: 168. defi­niert wer­den, denn die häu­fi­ge und offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen den betei­lig­ten Insti­tu­tio­nen gilt als „Garant für die­ses gegen­sei­ti­ge Vertrauen“7)Cunningham / Fröschl 1995: 168.. Mar­tin Beer beschreibt mit Ver­weis auf die For­schung von Jörg Sydow drei Vor­aus­set­zun­gen für das Ent­ste­hen von Ver­trau­en in der Arbeits­be­zie­hung zwei­er koope­rie­ren­der Unter­nehmen:8)Vgl. Beer 1998: 271.

  • Infor­ma­ti­ons­fluss und Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen den Partner*innen sind gewähr­leis­tet und lau­fen ein­wand­frei.
  • For­schungs­ein­rich­tung und Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men „erken­nen und ver­ste­hen die beider­seitige Motivationsstruktur“9)Beer 1998: 271., sind sich also der Ziel­set­zung der Koope­ra­ti­on bewusst und sich dies­be­züg­lich einig.
  • Die Betei­lig­ten „ori­en­tie­ren ihr Han­deln an gemein­sa­men Wer­ten (z. B. Offen­heit, Loyalität).“10)Beer 1998: 271.

Was besag­te gemein­sa­me Wer­te angeht, so geht es im Bereich von FDM-Dienst­leis­tun­gen vor allem um eine grund­sätz­li­che Offen­heit für die Funk­ti­ons­wei­sen und Abläu­fe von For­schungs­pro­zes­sen an Hoch­schulen und außer­uni­ver­si­tä­ren For­schungs­ein­rich­tun­gen. Schließ­lich liegt das Haupt­au­gen­merk bei der Bereit­stel­lung von FDM-Ser­vices dar­in, For­schen­de bei ihrer Arbeit und bei der Berück­sich­ti­gung von Richt­li­ni­en zur Siche­rung guter wis­sen­schaft­li­cher Pra­xis zu unter­stüt­zen. Durch empi­ri­sche For­schung belegt ist, dass das Ent­ge­gen­kom­men eines Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens ein wich­ti­ger Indi­ka­tor für die (emp­fun­de­ne) Dienst­leis­tungs­qua­li­tät des Unter­neh­mens ist: Als zen­tra­le Qua­li­täts­di­men­si­on bei der Be­wertung von Dienst­leis­tun­gen gilt die „Bereit­schaft des Dienst­leis­tungs­an­bie­ten­den, sich in die Lage sei­ner Kund*innen zu ver­set­zen, d. h. die Bedürf­nis­se sei­ner Kund*innen und ihre spe­zi­el­len Pro­blem­la­gen zu beach­ten sowie ihre Pro­ble­me zügig zu lösen“11)Burr / Ste­phan 2019: 232, basie­rend auf Zeit­haml / Para­sura­man / Ber­ry 1992.. Über­tra­gen auf den Kon­text des FDM an Hoch­schu­len und außer­uni­ver­si­tä­ren For­schungs­ein­rich­tun­gen ist die Bereit­schaft, sich auf die beson­de­ren Bedürf­nis­se der For­schen­den ein­zu­stel­len und die­se Bedürf­nis­se in pass­ge­nau­en Ange­bo­ten zu adres­sie­ren, essen­zi­ell. Wesent­lich für die erfolg­rei­che Arbeit von FDM-Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men ist nicht nur ein Verständ­nis dar­über, wie For­schung funk­tio­niert, son­dern auch die Bereit­schaft, sich mit­un­ter von star­ren Ange­boten und Abläu­fen zu lösen und statt­des­sen fle­xi­ble Lösun­gen für die kom­ple­xen Bedar­fe der For­schen­den zu fin­den. Letzt­end­lich sind Ser­vice­an­bie­ten­de im FDM-Dienst­leis­tungs­be­reich daher gefor­dert, bei der Struk­tu­rie­rung von Ser­vice­an­ge­bo­ten im Sin­ne der For­schung zu agie­ren und damit einen drin­gend not­wendigen Kul­tur­wand­lungs­pro­zess aktiv mitzutragen.12)Welche orga­ni­sa­to­ri­schen Aspek­te bei der Imple­men­tie­rung und Bereit­stel­lung von FDM-Ser­vices zu berück­sich­ti­gen sind, ist im Kapi­tel VI des FDM-Refe­renz­mo­dells erör­tert. Vgl. Lemai­re / Ger­hards / Kel­len­donk u. a. 2020: 45ff.

Anmerkungen   [ + ]

1. Cunningham / Fröschl 1995: 153.
2. Urbach / Würz 2012b: 41.
3. Lemmens 2001a: 3.
4. Vgl. Sie­be­cke 1999: 161.
5. Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 168.
6, 7. Cunningham / Fröschl 1995: 168.
8. Vgl. Beer 1998: 271.
9, 10. Beer 1998: 271.
11. Burr / Ste­phan 2019: 232, basie­rend auf Zeit­haml / Para­sura­man / Ber­ry 1992.
12. Welche orga­ni­sa­to­ri­schen Aspek­te bei der Imple­men­tie­rung und Bereit­stel­lung von FDM-Ser­vices zu berück­sich­ti­gen sind, ist im Kapi­tel VI des FDM-Refe­renz­mo­dells erör­tert. Vgl. Lemai­re / Ger­hards / Kel­len­donk u. a. 2020: 45ff.




gefördert vom

Diese Seite verwendet das Plugin footnotes