III. Zur Steuerung von Outsourcing-Vorhaben im FDM-Bereich

1. Outsourcing als Managementaufgabe

Wie Tho­mas Bie­ger in sei­nem Lehr- und Hand­buch „Dienst­leis­tungs­ma­nage­ment: Ein­füh­rung in Stra­tegien und Pro­zes­se bei per­sön­li­chen Dienst­leis­tun­gen“ schreibt, ist bei der Zusam­men­ar­beit meh­re­rer Unter­neh­men „[b]esonderes Augen­merk […] den Über­gän­gen von einem zum ande­ren Unter­neh­men zu schen­ken, da die­se Über­gän­ge, auf­grund unkla­rer Zustän­dig­kei­ten, eigent­li­che Qua­li­täts­lü­cken bil­den kön­nen“¹⁾Bie­ger 2000: 168.. Durch die Ein­rich­tung eines „Schnittstellen-Management[s]“²⁾Sieb­ecke 1999: 144. kön­nen Ein­rich­tun­gen sich für die­se Orga­ni­sa­ti­ons­auf­ga­be wapp­nen. Auch Nils Urbach und Tobi­as Würz, die sich in ihrer For­schung vor­nehmlich mit IT-Out­sour­cing befas­sen, kom­men zu der Schluss­fol­ge­rung, dass für ein erfolg­rei­ches Out­­sour­cing-Vor­ha­ben weni­ger die äuße­ren Rah­men­be­din­gun­gen aus­schlag­ge­bend sind als viel­mehr die ge­zielte Regu­lie­rung der Schnitt­stel­le zwi­schen den zusam­men­ar­bei­ten­den Unter­neh­men. Laut Urbach und Würz hängt der Erfolg eines Out­sour­cing-Pro­jek­tes „stark vom aus­la­gern­den Unter­neh­men selbst ab sowie von des­sen Fähig­keit, eine IT-Out­sour­cing-Bezie­hung zu gestal­ten, auf­zu­bau­en und zu steu­ern. Ent­sprechend wird die Gover­nan­ce der Geschäfts­be­zie­hung als wich­ti­ger Erfolgs­fak­tor des IT-Out­sour­cings ange­se­hen“³⁾Urbach / Würz 2012b: 35.. Unter den Begriff der hier rele­van­ten „Bezie­hungs­cha­rak­te­ris­ti­ken“ fas­sen die Autoren nicht nur for­ma­le Aspek­te wie die Voll­stän­dig­keit des schrift­li­chen Ver­trags, son­dern auch die Wahr­neh­mung von Ser­vice­qua­li­tät sowie Ver­trau­en und Fle­xi­bi­li­tät.⁴⁾Vgl. Urbach / Würz 2012b: 36. Die kon­ti­nu­ier­li­che Steue­rung die­ser Beziehungs­charakteristiken stellt eine „ope­ra­ti­ve Her­aus­for­de­rung“⁵⁾Urbach / Würz 2012b: 36. für die out­sour­cen­de Orga­ni­sa­ti­on dar.

Um Unter­neh­men beim Meis­tern die­ser Her­aus­for­de­rung zu unter­stüt­zen, haben Urbach und Würz ein Rah­men­werk zur Steue­rung von IT-Out­sour­cing-Vor­ha­ben ent­wi­ckelt, das ver­schie­de­ne Steuerungs­mechanismen in einem inte­grier­ten Ansatz zusam­men­führt und außer­dem kon­text­ab­hän­gi­ge Fak­to­ren be­rücksichtigt. Zu den iden­ti­fi­zier­ten Steue­rungs­me­cha­nis­men gehö­ren das Ver­trags­ma­nage­ment, das Kom­munikationsmanagement, das Risi­ko­ma­nage­ment, das Per­for­mance-Manage­ment und die Servicever­besserung. Das Rah­men­werk lässt sich auf den Hoch­schul­kon­text und den Fremd­be­zug von Dienstleis­tungen im FDM-Bereich über­tra­gen. Die in die­sem Leit­fa­den genann­ten Steue­rungs­me­cha­nis­men sind folg­lich dem Rah­men­werk von Urbach und Würz ent­nom­men.⁶⁾Vgl. Urbach / Würz 2012b; Urbach / Würz 2012a. Das Rah­men­werk basiert laut Urbach und Würz auf Erkennt­nis­sen der For­schung im Bereich der IT-Out­sour­cing-Steue­rung und wur­de mit­hil­fe von Inter­views mit Fach­leu­ten sowie einer prak­ti­schen Fall­stu­die eva­lu­iert und wei­ter­ent­wi­ckelt. Bevor die Steue­rungs­me­cha­nis­men im Detail dar­ge­stellt wer­den, erfolgt noch ein Blick auf die ein­zel­nen Rea­li­sie­rungs­pha­sen des Out­sour­cing-Pro­zes­ses. Anhand die­ses kur­zen Über­blicks wird deut­lich, wel­che Her­aus­for­de­run­gen auf eine out­sourcende For­schungs­ein­rich­tung in wel­cher Pha­se zukom­men und an wel­cher Stel­le die ein­zel­nen Steu­erungsmechanismen vor­nehm­lich einsetzen.

2. Realisierungsphasen des Outsourcing-Prozesses

Gene­rell las­sen sich die auf­ein­an­der­fol­gen­den Pha­sen eines Out­sour­cing-Vor­ha­bens grob unter­glie­dern in eine stra­te­gi­sche Ent­schei­dungs­pha­se, eine Pla­nungs- bzw. Umset­zungs­pha­se sowie eine Kon­sti­tu­ie­rungs- und Kon­so­li­die­rungs­pha­se.⁷⁾Vgl. Sieb­ecke 1999: 144. Eine dif­fe­ren­zier­te Unter­tei­lung lie­fern Peter A. Cun­ning­ham und Fried­rich Fröschl. Sie glie­dern den Out­sour­cing-Pro­zess in ins­ge­samt acht Pha­sen: Initia­li­sie­rung, Kapa­zi­täts- und Kos­ten­ana­ly­se, Kon­takt­auf­nah­me zu Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men, Ange­bots­eva­lua­ti­on, Anbieterselek­tion, Ver­trags­ver­hand­lung und ‑gestal­tung, Imple­men­tie­rung und Manage­ment der Anbie­ter­be­zie­hung.⁸⁾Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 135–180. Die ein­zel­nen Rea­li­sie­rungs­pha­sen sol­len an die­ser Stel­le nur grob skiz­ziert wer­den, da das Hauptaugen­merk die­ses Leit­fa­dens auf den Steue­rungs­me­cha­nis­men liegt, die im Rah­men des Out­sour­cing-Pro­zes­ses eine Rol­le spielen.

a) Entscheidungsphase

In der Ent­schei­dungs­pha­se trifft eine Ein­rich­tung die Ent­schei­dung für oder gegen den Bezug von Leis­tungen eines exter­nen Unter­neh­mens. Die Ein­rich­tung soll­te für sich defi­nie­ren, aus wel­chen stra­te­gi­schen Grün­den ein Out­sour­cing von Diens­ten ange­strebt wird.⁹⁾Vgl. Sieb­ecke 1999: 146. Im Fal­le von Hoch­schu­len oder Forschungsein­richtungen, die eine bestimm­te FDM-Ser­vice­dienst­leis­tung bezie­hen wol­len, die in der Form an der eige­nen Insti­tu­ti­on bis­lang nicht ange­bo­ten wird, ist die Ent­schei­dung über Out­sour­cing „eine ‚make-or-buy‘-Entscheidung vom Null­punkt aus. Da also nicht bestehen­de ‚make‘-Routinen über­wun­den wer­den müs­sen, ste­hen dem ‚buy‘ gerin­ge Bar­rie­ren ent­ge­gen.“¹⁰⁾Zie­ge­le 2001: 10. Den­noch bedür­fen die ober­fläch­lich fest­ge­stell­ten Män­gel im FDM-Ser­vice­an­ge­bot einer genau­en inter­nen Kos­ten- und Kapa­zi­täts­ana­ly­se, auf deren Grund­lage die Ent­schei­dung zum Fremd­be­zug einer Leis­tung getrof­fen wer­den kann.¹¹⁾Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 141–143.

b) Planungs- bzw. Umsetzungsphase

Hat sich eine For­schungs­ein­rich­tung für die Durch­füh­rung eines Out­sour­cing-Vor­ha­bens ent­schie­den, geht es in der Pla­nungs­pha­se zunächst dar­um, einen geeig­ne­ten Dienst­leis­tungs­an­bie­ter zu fin­den. Ent­weder führt die Ein­rich­tung selbst eine Markt­ana­ly­se durch oder sie for­dert über eine Aus­schrei­bung poten­zi­el­le Anbie­ter auf, ein Ange­bot zu erstel­len. Für bei­de Ver­fah­ren ist es not­wen­dig, zuvor einen An­forderungskatalog zu erstel­len, der prä­zi­se die Anfor­de­run­gen beschreibt, die der FDM-Ser­vice erfül­len soll und unter wel­chen Kon­di­tio­nen sie erfüllt wer­den müs­sen. An einer Koope­ra­ti­on inter­es­sier­te Dienst­leistungsunternehmen kön­nen anhand des Anfor­de­rungs­ka­ta­logs prü­fen, inwie­weit ihre Diens­te pas­sen und ggf. ein Ange­bot unter­brei­ten. Eben­so ist der Kata­log für die For­schungs­ein­rich­tung die Scha­blo­ne, um den best­mög­li­chen Dienst­leis­tungs­er­brin­ger aus­zu­wäh­len.¹²⁾Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 146. Jür­gen Gross, Jörg Bordt und Mati­as Mus­macher wei­sen dar­auf hin, dass es essen­zi­ell sei, bereits im Aus­schrei­bungs­ver­fah­ren „die Vor­ge­hens­wei­se, Werk­zeu­ge, Maß­nah­men zur kon­ti­nu­ier­li­chen Opti­mie­rung, die Form der Kundenzufriedenheits­messung, das Gover­nan­ce-Modell, die ein­ge­setz­ten Betriebs­pro­zes­se und die Absi­che­rung der Ser­vice-Level“¹³⁾Gross / Bordt / Mus­ma­cher 2006: 177. zu nen­nen. Alles ande­re füh­re zu einem erhöh­ten Miss­ver­ständ­nis-Risi­ko zwi­schen Out­sour­cer und Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men. Die Aus­wahl­pha­se ist übli­cher­wei­se von zusätz­li­chen, detail­lier­ten Ge­sprächen beglei­tet.¹⁴⁾Vgl. Wiß­kir­chen 1999: 176; Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 147. In die­ser Pha­se kommt nicht nur dem Anfor­de­rungs­ma­nage­ment, son­dern auch dem Risi­ko­ma­nage­ment eine beson­de­re Rol­le zu. Zen­tra­le Selek­ti­ons­kri­te­ri­en bei der Anbie­ter­aus­wahl sind häu­fig die folgenden:

• Out­sour­cing-Erfah­rung des Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens, ein­schließ­lich Management-kompetenzen
• Gesamt­kos­ten des Angebots
• Exper­ti­se und Bran­chen­er­fah­rung des Dienstleistungsunternehmens
• pro­fes­sio­nel­le Dienst­leis­tungs­kom­pe­tenz des Anbie­ters: Ser­vice­ori­en­tie­rung und Supportfähigkeiten
• Fle­xi­bi­li­tät des Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens bei den Ver­trags­ver­hand­lun­gen und dar­über hinaus
• Tech­no­lo­gie: Fähig­keit zur Bereit­stel­lung und Instand­hal­tung von Hard- und Software
• Daten­si­cher­heit und ‑schutz
• Refe­ren­zen des Dienstleistungsunternehmens
• kul­tu­rel­ler „Fit“ der bei­den Partner*innen¹⁵⁾Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 155–158.

Ähn­lich soll­ten auch kos­ten­lo­se exter­ne Dienst­leis­tun­gen geprüft wer­den, denn auch die­se soll­ten zumin­dest über Nut­zungs­be­din­gun­gen oder Ser­vice Level Agree­ments ver­fü­gen, die die Rech­te und Pflich­ten der Nutzer*innen und des Dienst­leis­tungs­an­bie­ters dar­le­gen. Auch hier kann es bei der Nut­zung des Diens­tes zu Schnitt­stel­len­pro­ble­men kom­men, auf die die For­schungs­ein­rich­tung reagie­ren kön­nen muss, wenn sie den Dienst in ihren FDM-Ser­vice­ka­ta­log aufnimmt.

Nach der End­ver­hand­lung kann der Ver­trags­ab­schluss erfol­gen. Die­ser stellt einen beson­ders wich­ti­gen Teil­schritt des Out­sour­cing-Pro­zes­ses dar, da „ein detail­lier­ter Ver­trag eine der ent­schei­den­den Voraus­setzungen für ein rei­bungs­lo­ses Funk­tio­nie­ren des Out­sour­cing ist“¹⁶⁾Wiß­kir­chen 1999: 178.. An die­ser Stel­le kommt das Vertrags­management zum Tra­gen. In der dar­auf­fol­gen­den Pha­se der Rea­li­sie­rung sind „die inter­nen Vorausset­zungen in Orga­ni­sa­ti­on, EDV und Con­trol­ling zu schaf­fen, um einen rei­bungs­lo­sen Über­gang der Leis­tung zu gewähr­leis­ten.“¹⁷⁾Wiß­kir­chen 1999: 179–180. Die­se Pha­se erfor­dert einen nicht zu unter­schät­zen­den Orga­ni­sa­ti­ons­auf­wand und ist „maß­geb­lich geprägt von Über­le­gun­gen zum vor­be­rei­ten­den Manage­ment von auf­tre­ten­den Schnittstel­lenproblemen“¹⁸⁾Sieb­ecke 1999: 148.. Hier setzt vor allem das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment an. Hilf­reich für die­se Pha­se ist z. B. ein zusam­men mit dem Anbie­ter erar­bei­te­ter Rea­li­sie­rungs­zeit­plan, der bei­den Kooperations­partner*innen als Ori­en­tie­rung die­nen kann.¹⁹⁾Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 168.

c) Konstituierungs- und Konsolidierungsphase

Die Kon­sti­tu­ie­rungs- und Kon­so­li­die­rungs­pha­se schließt sich an die ers­te Umset­zungs­pha­se an. Nun be­ginnt das Tages­ge­schäft, die gemein­sa­me Arbeit spielt sich nach und nach ein und die Auf­ga­ben des Schnitt­stellenmanagements soll­ten lang­sam in Rou­ti­ne über­ge­hen.²⁰⁾Vgl. Sieb­ecke 1999: 148. In die­ser Pha­se spie­len die Steuerungsmecha­nismen des Anfor­de­rungs­ma­nage­ments, des Per­for­mance-Manage­ments sowie der Ser­vice­ver­bes­se­rung eine gro­ße Rolle.

3. Steuerungsmechanismen des Outsourcing-Prozesses nach Urbach / Würz

Im Fol­gen­den wer­den die bereits oben genann­ten sechs Out­sour­cing-Steue­rungs­me­cha­nis­men nach Ur­bach und Würz aus­führ­lich beschrie­ben. Die Steue­rungs­me­cha­nis­men wer­den erwei­tert durch eine Rei­he von Kon­text­fak­to­ren, die die Durch­füh­rung eines Out­sour­cing-Vor­ha­bens ent­schei­dend mitprägen.

a) Anforderungsmanagement

Im Rah­men des Anfor­de­rungs­ma­nage­ments wer­den die genau­en Anfor­de­run­gen der out­sour­cen­den For­schungseinrichtung bestimmt und mit dem exter­nen Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men abge­stimmt; hier wird zwi­schen stan­dar­di­sier­ten und indi­vi­du­el­len Anfor­de­run­gen unter­schie­den. Urbach und Würz wei­sen da­rauf hin, dass die defi­nier­ten Anfor­de­run­gen mit der all­ge­mei­nen FDM-Stra­te­gie der Forschungsein­richtung abge­gli­chen wer­den soll­ten.²¹⁾Vgl. Urbach / Würz 2012b: 36–37. Schließ­lich ist das Out­sour­cen von Dienst­leis­tun­gen „eine langfris­tige, stra­te­gi­sche Ent­schei­dung, die von der Unter­neh­mens­lei­tung getrof­fen wer­den und Teil einer über­geordneten Visi­on sein muss.“²²⁾Gross / Bordt / Mus­ma­cher 2006: 180. Anfor­de­rungs­ma­nage­ment spielt jedoch nicht nur zu Beginn des Out­­sour­cing-Pro­zes­ses eine Rol­le. Viel­mehr han­delt es sich dabei um einen „[k]ontinuierliche[n] Pro­zess zur Iden­ti­fi­ka­ti­on, Ana­ly­se, Prio­ri­sie­rung und Imple­men­tie­rung von quan­ti­ta­ti­ven (z. B. zusätz­li­cher Ser­ver) und qua­li­ta­ti­ven Ände­run­gen (z. B. neue Ser­ver­art, neu­er Ser­vice, nicht­stan­dar­di­sier­ter Ser­vice)“²³⁾Urbach / Würz 2012a: 242. im erfor­der­li­chen Dienst­leis­tungs­an­ge­bot. Ein­zel­ne Teil­pro­zes­se / ‑mecha­nis­men des Anforderungs­managements sind:

• die Pfle­ge eines Ser­vice­ka­ta­logs: kon­ti­nu­ier­li­che Pfle­ge und Ergän­zung eines Kata­logs der standar­disierten Services
• die Anfor­de­rungs­spe­zi­fi­ka­ti­on: Ent­wick­lung eines Bestell­pro­zes­ses für nicht-stan­dar­di­sier­te Ser­vices, der die Iden­ti­fi­ka­ti­on und Ana­ly­se von tech­ni­schen Anfor­de­run­gen, die zur Opti­mie­rung der Geschäfts­pro­zes­se erfor­der­lich sind, beinhaltet
• das Pro­jekt­ma­nage­ment: Bereit­stel­lung von Pro­jekt­ma­nage­ment­tech­ni­ken und deren Anwen­dung, um die Umset­zung tech­ni­scher Ände­run­gen zu steu­ern.²⁴⁾Vgl. Urbach / Würz 2012a: 242.

b) Vertragsmanagement

Das Ver­trags­ma­nage­ment befasst sich mit den Berei­chen Ver­trags­ver­hand­lung, Ver­trags­ge­stal­tung sowie mit „Managementprozesse[n], die sicher­stel­len, dass ver­trag­li­che Ver­pflich­tun­gen sowohl vom Auftrag­gebenden als auch vom Auf­trag­neh­men­den durch­ge­führt wer­den und dass even­tu­el­le Ände­run­gen im Out­sourcingvertrag berück­sich­tigt wer­den“²⁵⁾Urbach / Würz 2012a: 242.. Nach Cun­ning­ham und Fröschl ist „der Schlüs­sel zu einem er­folgreichen Ver­trag eine kla­re Defi­ni­ti­on der erwünsch­ten Geschäfts- bzw. Part­ner­schafts­be­zie­hung.“²⁶⁾Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 167. Dies soll­te bereits Bestand­teil des Anfor­de­rungs­ka­ta­logs sein. Sie­he dazu Kapi­tel Pla­nungs- bzw. Umset­zungs­pha­se S. 11. Das bedeu­tet, dass ein Ver­trag aus­rei­chend kon­kret gestal­tet sein soll­te, sodass bei­spiels­wei­se zu bezie­hen­de Leis­tun­gen im Hin­blick auf Lie­fer­um­fang, Ter­mi­ne und Prei­se prä­zi­siert sind.²⁷⁾Vgl. Gross / Bordt / Mus­ma­cher 2006: 181; Herold 1999: 413. Ein ziel­füh­ren­der Ansatz in der Ver­trags­ge­stal­tung ist „die Fle­xi­bi­li­sie­rung des Ver­trags […]. Für die prak­ti­sche Gestal­tung des Ver­tragsmanagements wird emp­foh­len, dass Orga­ni­sa­tio­nen in die trans­pa­ren­te Auf­be­rei­tung und Kommu­nikation der Ver­trags­in­hal­te inves­tie­ren.“²⁸⁾Urbach / Würz 2012b: 37. Eine zen­tra­le Auf­ga­be des Ver­trags­ma­nage­ments ist daher etwa die Redu­zie­rung bzw. Beherrsch­bar­ma­chung der Kom­ple­xi­tät eines Ver­trags. Die wesent­li­chen Inhal­te des Out­sour­cing-Ver­trags set­zen sich übli­cher­wei­se aus den fol­gen­den Punk­ten zusammen:

1. Zie­le der Zusammenarbeit
2. Art der Zusam­men­ar­beit bezüglich …
3. Fest­le­gung der Vertragsdauer

• • Defi­ni­ti­on der Mindestlaufzeit
  • Aus­sa­gen zu Ver­län­ge­rungs­kon­di­tio­nen (z. B. auto­ma­tisch um x Jahre)
  • Rege­lun­gen über vor­zei­ti­ge Vertragskündigung
  • Rege­lun­gen über Vertragsbeendigung

4. Qua­li­tät

• • Defi­ni­ti­on und Eini­gungs­be­stä­ti­gung über Qualitätskriterien
  • Rech­te und Pflich­ten bei der Qualitätssicherung
  • Garan­tie- und Serviceregelungen
  • gefor­der­te Zertifikate

5. Gewähr­leis­tung

• • Fest­le­gen des Umfangs der Gewähr­leis­tung ent­spre­chend dem Leis­tungs­um­fang und den ver­ein­bar­ten Zusatzleistungen
  • Dau­er der Gewährleistungsverpflichtung
  • Behand­lung von Män­geln bzw. Sys­tem für Mängelbeseitigung
  • Aus­schluss der Gewährleistung
  • Rege­lung des Vor­ge­hens bei Haftpflichtfällen

6. Auf­trags­ab­wick­lung

• • genaue Fest­le­gung von Leis­tungs­um­fang und Standards
  • genaue Fest­le­gung der Verantwortlichkeiten
  • Mit­wir­kungs­pflich­ten der out­sour­cen­den Ein­rich­tung, z. B. Bereit­stel­lung rele­van­ter Infor­mationen über Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren oder Bereit­stel­lung sach­li­cher, per­so­nel­ler oder finan­zieller Mittel

7. Bedarfs­grob- und ‑fein­pla­nung

• • Fest­le­gen des Ver­hal­tens bei Weg­fall oder Neu­ein­füh­rung von Leistungen
  • Maß­nah­men bei Abweichungen

8. Prei­se
9. Zah­lungs­mo­da­li­tä­ten

• • Zah­lungs­fris­ten
  • Anzah­lun­gen
  • Rück­ver­gü­tun­gen

10. Daten- und Informationsaustausch

• • Defi­ni­ti­on von Schnittstellen

11. Ver­trau­lich­keit

• • Fest­le­gung des Gel­tungs­be­reichs der Ver­trau­lich­keit und der Geheimhaltung
  • Daten­schutz und Datensicherheit

12. Paten­te und Eigentumsrechte

• • Fest­le­gung pro Partner*in
  • Ver­wen­dung von gemein­sam erar­bei­te­tem Know-how

13. Über­tra­gungs­rech­te
14. Ver­hal­ten im Streitfall

• • Ver­trags­stra­fen bei unvoll­stän­di­ger, ver­spä­te­ter oder nicht erbrach­ter Leistung
  • außer­ge­richt­li­che Schlichtungsansätze
  • Benen­nung einer Schiedsrichter*in
  • Gerichts­stand

15. Ver­hal­ten im Insol­venz­fall der For­schungs­ein­rich­tung sowie des Dienstleistungsunternehmens
16. Kata­stro­phen­schutz­maß­nah­men²⁹⁾Die Struk­tur der Auf­lis­tung ist maß­geb­lich Wiß­kir­chen 1999: 179 ent­nom­men, basiert aber ursprüng­lich auf Heim 1994: 30. Ergän­zun­gen stam­men aus Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 162; Pracht / Riegl 1999: 256–260; Sieb­ecke 1999: 160.

Urbach und Würz beto­nen, dass Out­sour­cing-Ver­trä­ge „grund­sätz­lich nicht als gege­ben ange­se­hen, son­dern wäh­rend der Lauf­zeit aktiv den [sich] ändern­den Bedin­gun­gen ange­passt wer­den“³⁰⁾Urbach / Würz 2012b: 36–37. soll­ten. Als Teil­mechanismen des Ver­trags­ma­nage­ments defi­nie­ren sie daher weiterhin:

• die Über­wa­chung und Kom­mu­ni­ka­ti­on von auto­ma­tisch statt­fin­den­den Ver­trags­än­de­run­gen (z. B. auto­ma­ti­sche Preis­er­hö­hung auf­grund von Unterauslastung)
• die Iden­ti­fi­ka­ti­on, Ent­wick­lung und Aus­hand­lung von nicht-auto­ma­ti­schen Vertragsänderungen
• das For­de­rungs­ma­nage­ment: Pro­zess zur Iden­ti­fi­ka­ti­on und Über­prü­fung mög­li­cher Forde­rungen, zur Ent­schei­dung über die Vor­ge­hens­wei­se und die Durch­set­zung von For­de­run­gen³¹⁾Vgl. Urbach / Würz 2012a: 242.

c) Kommunikationsmanagement

Das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment „bezieht sich auf die sys­te­ma­ti­sche Pla­nung, Imple­men­tie­rung, Über­wachung und Wei­ter­ent­wick­lung der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le sowohl inner­halb der aus­la­gern­den Orga­nisation als auch zwi­schen der aus­la­gern­den Orga­ni­sa­ti­on und dem […] Out­sour­cing-Dienst­leis­ter.“³²⁾Urbach / Würz 2012b: 37. Grund­sätz­lich ist sicher­zu­stel­len, dass der Infor­ma­ti­ons­fluss zwi­schen den Kooperationspartner*innen funk­tio­niert. Wel­che for­mel­len oder infor­mel­len Infor­ma­tio­nen benö­tigt das Dienstleistungsunter­nehmen? Wie wird die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Fal­le räum­li­cher Tren­nung sicher­ge­stellt?³³⁾Vgl. Sieb­ecke 1999: 162–163. Ein­deu­ti­ge Ab­sprachen und die deut­li­che For­mu­lie­rung von Erwar­tun­gen bezüg­lich des Ablaufs und der Zie­le des Out­­sour­cing-Vor­ha­bens sor­gen für Trans­pa­renz und beu­gen Miss­ver­ständ­nis­sen und Unzu­frie­den­hei­ten auf bei­den Sei­ten vor.³⁴⁾Vgl. Weidt 1999: 241. Ein wich­ti­ger Punkt sind regel­mä­ßi­ge ana­lo­ge oder vir­tu­el­le Arbeits­ge­sprä­che. Die­se sind „unent­behr­lich, um zum einen den per­sön­li­chen Kon­takt auf­recht­zu­er­hal­ten, zum ande­ren aber auch um Infor­ma­tio­nen aus­zu­tau­schen, die das Pro­jekt selbst betref­fen.“³⁵⁾Weidt 1999: 241.

Das eigent­li­che Ziel des Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ments liegt im Auf­bau und der Pfle­ge einer vertrauens­vollen Bezie­hung zwi­schen den Outsourcingpartner*innen. Ein ver­trau­ens­vol­les Ver­hält­nis ermög­licht nicht nur schnel­les, unkom­pli­zier­tes Arbei­ten, son­dern gilt auch ganz prin­zi­pi­ell als enorm wich­ti­ger Fak­tor für eine erfolg­rei­che Zusam­men­ar­beit.³⁶⁾Vgl. Urbach / Würz 2012b: 37. Da gegen­sei­ti­ges Ver­trau­en uner­läss­lich ist für ein partner­schaftliches Ver­hält­nis, im Rah­men des­sen auch schon mal schnel­le und unbü­ro­kra­ti­sche Lösun­gen ge­funden wer­den kön­nen, „soll­te nicht am Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment gespart wer­den“³⁷⁾Urbach / Würz 2012b: 38.. Ein effi­zi­en­tes Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment ist gera­de auch wich­tig, wenn sich Anfor­de­run­gen und Ver­ein­ba­run­gen im Lau­fe der Zusam­men­ar­beit ändern.³⁸⁾Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 170. Die­ser Umstand weist auf die kon­ti­nu­ier­li­che Natur die­ses Steue­rungsprozesses hin. Ins­ge­samt kön­nen unter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment die fol­gen­den Steuerungsme­chanismen gefasst werden:

• das Gre­mi­en­ma­nage­ment: Orga­ni­sa­ti­on von ver­trag­lich ver­ein­bar­ten Gre­mi­en, Zuord­nung von Mit­glie­dern und Wei­ter­ent­wick­lung der Gremienstrukturen
• das Manage­ment der inter­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on: Ver­mitt­lung der Ver­än­de­run­gen in den inter­nen Pro­zes­sen in der out­sour­cen­den Orga­ni­sa­ti­on sowie Abglei­chen der inter­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on mit der Kom­mu­ni­ka­ti­on des Dienstleistungsunternehmens
• das Eska­la­ti­ons­ma­nage­ment: Koor­di­na­ti­on der bei der Eska­la­ti­on anzu­wen­den­den Kommunika­tionsprozesse und Struk­tu­ren (z. B. Gre­mi­um für dring­li­che Entscheidungen)
• das Pro­blem­ma­nage­ment: Imple­men­tie­rung und Koor­di­na­ti­on einer gemein­sa­men (Auf­trag­ge­­ber- und Auf­trag­neh­mer-) Pro­ze­dur zur Lösung von nicht ope­ra­ti­ven Pro­ble­men.³⁹⁾Vgl. Urbach / Würz 2012b: 242.

d) Risikomanagement

Der Steue­rungs­me­cha­nis­mus des Risi­ko­ma­nage­ments besteht in „Iden­ti­fi­ka­ti­on, Kom­mu­ni­ka­ti­on, Con­trolling und Miti­ga­ti­on⁴⁰⁾Juris­ti­scher Aus­druck für Scha­dens­min­de­rung.“⁴¹⁾Vgl. Urbach / Würz 2012a: 242. von Out­sour­cing-Risi­ken. Hier­bei unter­schei­den Urbach und Würz vier ver­schiedene Risi­ko­ar­ten, näm­lich „stra­te­gi­sche, ope­ra­ti­ve, recht­li­che und ver­trag­li­che Risi­ken.“⁴²⁾Urbach / Würz 2012b: 38. Tat­säch­lich ist eine Auf­ga­be des Risi­ko­ma­nage­ments, die ande­ren Steue­rungs­me­cha­nis­men des Out­sour­cing-Vor­­ha­bens zu kon­trol­lie­ren und auf etwa­ige Risi­ken und Unwäg­bar­kei­ten abzu­klop­fen.⁴³⁾Vgl. Urbach / Würz 2012b: 38. Der Mecha­nis­mus des Risi­ko­ma­nage­ments kommt daher nicht nur in der Ent­schei­dungs- sowie der Pla­nungs- bzw. Um­setzungsphase zum Tra­gen, son­dern spielt auch in der Kon­sti­tu­ie­rungs- und Kon­so­li­die­rungs­pha­se eine Rol­le. Hier gilt es, Risi­ken zu „iden­ti­fi­zie­ren, [zu] bewer­ten, geeig­ne­te Maß­nah­men zur Risi­ko­mi­ni­mie­rung [zu] defi­nie­ren und deren Umset­zung [zu] ver­fol­gen.“⁴⁴⁾Gross / Bordt / Mus­ma­cher 2006: 178. Typi­sche Risi­ken im Lau­fe der Pla­nungs- bzw. Umset­zungs­pha­se lie­gen im Bereich der Anbie­ter­aus­wahl und der Ver­trags­ge­stal­tung; bei­spiels­wei­se kann eine unglei­che Erfah­rungs­ba­sis der bei­den Kooperationspartner*innen ein Risi­ko dar­stel­len. Ein wei­te­res Risi­ko ist, wie bereits wei­ter oben geschil­dert, die Unter­schät­zung des Auf­wands bei der Start­be­treu­ung des Out­sour­cing-Pro­jekts. In der Kon­so­li­die­rungs­pha­se kön­nen Risi­ken dar­in bestehen, dass Markt­trends vom Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men nicht erkannt bzw. nicht umge­setzt wer­den und dass die Forschungs­einrichtung ver­säumt, Steue­rungs­kom­pe­ten­zen wei­ter­zu­ent­wi­ckeln.⁴⁵⁾Vgl. Gross / Bordt / Mus­ma­cher 2006: 178. Laut Gross, Bordt und Mus­ma­cher besteht ein imple­men­tier­tes Risi­ko­ma­nage­ment aus drei Hauptelementen:

1. dem Risk Assess­ment, im Rah­men des­sen Risi­ken iden­ti­fi­ziert, ana­ly­siert und einem Priorisie­rungsprozess unter­zo­gen werden;
2. dem Risk Con­tain­ment, das dazu dient, Risi­ken ein­zu­gren­zen, indem Aktio­nen zur Pro­blem­lö­sung geplant und durch­ge­führt werden;
3. dem Risk Moni­to­ring, wel­ches sich damit beschäf­tigt, „Risi­ken auf­zu­zeich­nen, zu kon­trol­lie­ren und neu zu bewer­ten“⁴⁶⁾Gross / Bordt u. a. 2006: 178–179.;

Wich­tig ist die gewis­sen­haf­te Füh­rung eines Berichts­we­sens, inner­halb des­sen die iden­ti­fi­zier­ten Risi­ken sowie die ein­ge­lei­te­ten Gegen­maß­nah­men doku­men­tiert wer­den. Posi­ti­ve wie nega­ti­ve Kon­se­quen­zen der Maß­nah­men soll­ten eben­falls kon­ti­nu­ier­lich fest­ge­hal­ten wer­den.⁴⁷⁾Vgl. Gross / Bordt u. a. 2006: 180.

e) Performance-Management

Unter Per­for­mance-Manage­ment ist der Mecha­nis­mus zu ver­ste­hen, „der die Über­wa­chung der mit dem Out­sour­cing ver­bun­de­nen Zie­le effek­tiv und effi­zi­ent sicher­stellt“⁴⁸⁾Urbach / Würz 2012a: 242.. Die Kon­trol­le der Zusam­men­ar­beit der Outsourcing-Partner*innen im All­ge­mei­nen und der ver­trags­ge­rech­ten Leis­tungs­er­brin­gung des Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens im Spe­zi­el­len sind wich­ti­ge Auf­ga­ben wäh­rend der Kon­sti­tu­ie­rungs- und Kon­so­li­die­rungs­pha­se eines Out­sour­cing-Vor­ha­bens.⁴⁹⁾Vgl. Sieb­ecke 1999: 148; Wiß­kir­chen 1999: 180. Um die erbrach­ten Leis­tun­gen trans­pa­rent zu machen, müs­sen ent­spre­chen­de Vor­aus­set­zun­gen geschaf­fen wer­den. Laut Frank Wiß­kir­chen ist das Leis­tungs­con­trol­ling „der Schlüs­sel für eine effi­zi­en­te Part­ner­schaft mit exter­nen Dienst­leis­tern.“⁵⁰⁾Wiß­kir­chen 1999: 181. Grund­sätzlich soll­te sich die regel­mä­ßi­ge Kon­trol­le der erbrach­ten Leis­tun­gen „an ganz objek­ti­ven Kri­te­ri­en wie Pünkt­lich­keit, Umset­zungs­dau­er oder Infor­ma­ti­ons- und Berichts­we­sen“⁵¹⁾Weidt 1999: 241. ori­en­tie­ren. Daten, die für die Mes­sung der Leis­tungs­er­brin­gung ver­trag­lich ver­ein­bart wor­den sind, müs­sen gesam­melt, ana­ly­siert und veri­fi­ziert wer­den.⁵²⁾Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 170. Gross, Bordt und Mus­ma­cher emp­feh­len die Durch­füh­rung regel­mä­ßi­ger Audit-Ver­­­fah­ren durch exter­ne oder inter­ne Sach­ver­stän­di­ge anhand von Check­lis­ten, um Qua­li­täts­de­fi­zi­te aufzu­spüren.⁵³⁾Vgl. Gross / Bordt / Mus­ma­cher 2006: 177. In der Auf­stel­lung von Urbach und Würz zum Per­for­mance-Manage­ment wird zwi­schen den fol­gen­den Punk­ten unterschieden:

• Ser­vice Level-Manage­ment: Hier­mit ist der Pro­zess zur Klar­stel­lung von ver­trag­lich ver­ein­bar­ten Ser­vice Levels, zur Über­wa­chung von Ser­vice-Level-Ver­ein­ba­run­gen und zur Kom­mu­ni­ka­ti­on von Ziel­er­rei­chun­gen gemeint.
• Kapa­zi­täts­ma­nage­ment, im Rah­men des­sen die Anzahl der tat­säch­lich bereit­ge­stell­ten Dienst­leistungen geprüft wird und ggf. Anpas­sun­gen gemacht werden.
• Rech­nungs­prü­fung, wel­che die Über­prü­fung der vom Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men gestell­ten Rech­nun­gen beinhal­tet.⁵⁴⁾Vgl. Urbach / Würz 2012a: 242.

Eine Her­an­ge­hens­wei­se an die Mes­sung der erbrach­ten Per­for­mance bzw. der Dienst­leis­tungs­qua­li­tät, die sich im FDM-Bereich sehr gut eig­net, ist das Abschlie­ßen von Ser­vice Level Agree­ments (SLA). Die­se kön­nen z. B. in einen Ver­trag inte­griert wer­den. Bei SLA han­delt es sich um „Ver­ein­ba­run­gen eines Dienst­leistungsanbieters mit sei­nem Kun­den bezüg­lich der zu gewähr­leis­ten­den Ser­vice­qua­li­tät.“⁵⁵⁾Burr / Ste­phan 2019: 234. Der entschei­dende Vor­teil sol­cher Ver­ein­ba­run­gen ist, dass sie Dienst­leis­tungs­qua­li­tät mit­hil­fe aus­ge­wähl­ter, objek­tiv mess­ba­rer Daten beur­teil­bar machen. Im Ein­zel­nen stellt es sich wie folgt dar: Zu Beginn der Koope­ra­ti­on ver­ein­ba­ren die Outsourcing-Partner*innen „mög­lichst objek­tiv mess­ba­re Kenn­zah­len für ein­zel­ne Quali­tätsparameter, die in der Sum­me die Ser­vice­qua­li­tät beschrei­ben.“⁵⁶⁾Burr / Ste­phan 2019: 234. Auf der einen Sei­te dient das gemein­sam beschlos­se­ne SLA dem Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men als Ori­en­tie­rungs­rah­men und als Mit­tel, die er­brachte Dienst­leis­tungs­qua­li­tät zu bele­gen. Auf der ande­ren Sei­te kann eine For­schungs­ein­rich­tung anhand eines SLA über­prü­fen, ob die Leis­tung in der Qua­li­tät und Men­ge vom Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men er­bracht wur­de, in der sie ver­trag­lich ver­ein­bart war. Der Zweck der­ar­ti­ger SLA ist also „in letz­ter Konse­quenz, Dienst­leis­tungs­qua­li­tät zu nor­mie­ren und zu garan­tie­ren.“⁵⁷⁾Burr / Ste­phan 2019: 234.

Gemein­hin las­sen sich drei Arten von SLA unter­schei­den, auch wenn die­se in der Rea­li­tät oft nicht genau von­ein­an­der abgrenz­bar sind: inpu­t­ori­en­tier­te SLA, ver­rich­tungs- und pro­zess­ori­en­tier­te SLA und out­putorientierte SLA.⁵⁸⁾Vgl. Burr / Ste­phan 2019: 235. Inpu­t­ori­en­tier­te SLA legen bestimm­te Input­fak­to­ren fest, wie z. B. die Qua­li­fi­ka­ti­on des mit der Dienst­leis­tung betrau­ten Per­so­nals, und stan­dar­di­sie­ren die­se.⁵⁹⁾Vgl. Burr / Ste­phan 2019: 235. Im Rah­men von ver­rich­tungs- und pro­zess­ori­en­tier­ten SLA wer­den etwa Ver­ein­ba­run­gen zur Erbrin­gung von Dienst­leis­tun­gen inner­halb bestimm­ter Zeit­fens­ter oder Ver­ein­ba­run­gen zu Reak­ti­ons­zei­ten bei Sup­port­an­fra­gen getrof­fen.⁶⁰⁾Vgl. Burr / Ste­phan 2019: 235–236. Im Gegen­satz dazu fixie­ren out­pu­t­ori­en­tier­te SLA „Erwar­tun­gen des Kun­den hin­sicht­lich der Ergeb­nis­se der Dienst­leis­tungs­er­brin­gung“⁶¹⁾Burr / Ste­phan 2019: 236., z. B. die garan­tier­te Ver­füg­bar­keit eines IT-Sys­tems zu einem bestimm­ten Prozentsatz.

Eine Zusam­men­stel­lung wesent­li­cher Inhal­te von SLA lie­fern Wolf­gang Burr und Micha­el Ste­phan. Dem­nach ist die Nen­nung fol­gen­der Punk­te in einer SLA essenziell:

• „Ver­trags­par­tei­en, zwi­schen denen die Ver­ein­ba­rung geschlos­sen wird;
• Beschrei­bung der zu erbrin­gen­den Dienst­leis­tung und der Zie­le, die mit der Erbrin­gung der Dienst­leis­tung erreicht wer­den sollen;
• Rol­len, Leis­tungs­bei­trä­ge und Ver­ant­wort­lich­kei­ten der Vertragsparteien;
• Fest­le­gung der Kenn­zah­len zur Beur­tei­lung der Dienstleistungsqualität;
• vor­de­fi­nier­te Pro­ze­dur zur Schlich­tung von Mei­nungs­un­ter­schie­den zwi­schen den Vertragsparteien;
• Ein­rich­tung eines Mess- und Kon­troll­sys­tems, um die Errei­chung und Ein­hal­tung von Ser­vice-Levels zu veri­fi­zie­ren.“⁶²⁾Burr / Ste­phan 2019: 235. Die Autoren ori­en­tie­ren sich hier an Ber­ger 1997; Her­man 1998; Metz­ler 1997.

Burr und Ste­phan wei­sen dar­auf hin, dass wei­che, sub­jek­tiv inter­pre­tier­ba­re Qua­li­täts­di­men­sio­nen schwer zu mes­sen sind und daher im Rah­men von SLA kei­ne Berück­sich­ti­gung fin­den. Dar­un­ter fal­len Aspek­te wie die Freund­lich­keit der Arbeits­kräf­te, die ver­trau­ens­vol­le Arbeits­be­zie­hung zwi­schen den Betei­lig­ten und das Ent­ge­gen­kom­men des Dienst­leis­tungs­er­brin­gers im Kon­flikt­fall.⁶³⁾Vgl. Burr / Ste­phan 2019: 237–238. Für den Anwen­dungs­fall des Out­sour­cings im Bereich FDM über­wiegt jedoch der Vor­teil, dass die Per­for­mance bzw. die Dienst­leistungsqualität des exter­nen Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens prä­zi­se gemes­sen und somit gewähr­leis­tet wer­den kann. Ein wei­te­res Ein­satz­feld von SLA im FDM-Bereich ist die Struk­tu­rie­rung des Dienst­leistungsportfolios einer Ein­rich­tung. So kön­nen mit­hil­fe von SLA „Dienst­leis­tun­gen mit unter­schied­lich hohen Ser­vice Levels als Basis­ser­vices, geho­be­ne Ser­vices und Pre­mi­um­ser­vices aus­dif­fe­ren­ziert wer­den“⁶⁴⁾Burr / Ste­phan 2019: 237.. Das Dienst­leis­tungs­port­fo­lio des Unter­neh­mens wird auf die­se Wei­se für Kund*innen ein­deu­tig sicht­bar und somit bes­ser verständlich.

f) Serviceverbesserung

Der Steue­rungs­pro­zess der Ser­vice­ver­bes­se­rung bezieht sich zum einen auf die ste­ti­ge Ver­bes­se­rung der Out­sour­cing-Steue­rungs­me­cha­nis­men selbst.⁶⁵⁾Vgl. Urbach / Würz 2012b: 38. Zum ande­ren ist die Ser­vice­ver­bes­se­rung ein „[k]ontinu­ierlicher Pro­zess zur Iden­ti­fi­ka­ti­on, Ana­ly­se und Umset­zung von Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al in Bezug auf die vom Dienst­leis­ter bereit­ge­stell­ten Ser­vices“⁶⁶⁾Urbach / Würz 2012a: 242.. Als Teil­pro­zes­se die­ses Steue­rungs­me­cha­nis­mus kön­nen die bei­den fol­gen­den Ele­men­te defi­niert werden:

• Bench­mar­king: Prei­se und Ser­vice Level des Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­mens soll­ten regel­mä­ßig mit Kon­kur­renz­un­ter­neh­men ver­gli­chen und ggf. Preis­an­pas­sun­gen vor­ge­nom­men wer­den; die­ses Ver­fah­ren muss im Ver­trag gere­gelt sein.
• Umset­zung von Ver­bes­se­run­gen: Die gewon­ne­nen Erkennt­nis­se müs­sen in Form von Ände­rungen in die Pra­xis über­führt wer­den.⁶⁷⁾Vgl. Urbach / Würz 2012a: 242.

Zur erfolg­rei­chen Durch­füh­rung eines Out­sour­cing-Vor­ha­bens gehört also auch die kon­ti­nu­ier­li­che Ana­lyse des rele­van­ten Unter­neh­mens­um­felds: „Umwelt- und Markt­be­ob­ach­tun­gen [sind] zwin­gend erforder­lich“⁶⁸⁾Sieb­ecke 1999: 149.. Die Bedar­fe der For­schen­den soll­ten stets im Auge behal­ten und als Anfor­de­run­gen an das Dienst­leistungsunternehmen wei­ter­ge­lei­tet wer­den.⁶⁹⁾Vgl. Sieb­ecke 1999: 149. Stellt sich mit der Zeit her­aus, dass die Out­sour­cing-Zie­le nicht erreicht wer­den, müs­sen Steue­rungs­ein­grif­fe vor­ge­nom­men wer­den. So soll­ten idea­ler­wei­se „[ü]ber die gesam­te Ver­trags­dau­er hin­weg, vor allem aber zum Zeit­punkt der Ver­trags­er­neue­rung […] Verhand­lungen und Dis­kus­sio­nen über das Ser­vice­ni­veau, die Prei­se und ande­re Schlüs­sel­aspek­te des Ver­tra­ges auf der Tages­ord­nung“⁷⁰⁾Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 170. ste­hen. Eine Vor­aus­set­zung für das Statt­fin­den sol­cher Gesprä­che ist, dass die­se be­reits im Vor­feld im Rah­men des Ver­trags vor­ge­se­hen wer­den.⁷¹⁾Vgl. Cun­ning­ham / Fröschl 1995: 170. Fin­den sich auf dem FDM-Diens­t­­leis­tungs­markt deut­lich bes­se­re Ange­bo­te und kann das aus­ge­wähl­te Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men lang­fristig nicht mit der Kon­kur­renz mit­hal­ten, ist unter Umstän­den ein Wech­sel des Ser­vice­an­bie­ten­den vor­zunehmen.⁷²⁾Vgl. Sieb­ecke 1999: 149.

g) Kontextuelle Einflüsse auf die Steuerungsmechanismen

Urbach und Würz beto­nen, dass die Über­tra­gung von „Best Prac­ti­ces“ beim Out­sour­cing von einem Un­ternehmen zum ande­ren sich schwie­rig gestal­tet, da häu­fig stra­te­gi­sche Hin­ter­grün­de für die Ent­schei­dung zum Fremd­be­zug von Dienst­leis­tun­gen sowie wei­te­re Kon­text­fak­to­ren vari­ie­ren. Die Autoren geben daher eine Rei­he von Punk­ten an, die bei der Imple­men­tie­rung der vor­ge­stell­ten Steue­rungs­me­cha­nis­men mit ein­be­zo­gen wer­den soll­ten, da sie einen star­ken Ein­fluss auf die jewei­li­ge Aus­gangs­si­tua­ti­on aus­üben.⁷³⁾Vgl. Urbach / Würz 2012b: 39. Zu die­sen Kon­text­fak­to­ren gehö­ren im Fall von FDM-Dienstleistungs-Outsourcing:

• die über­ge­ord­ne­te FDM-Stra­te­gie bzw. die Zie­le des Outsourcing-Vorhabens
• die betrof­fe­nen Geschäfts­pro­zes­se (Bedeu­tung, Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit und Standardisierungsgrad)
• die fremd­be­zo­ge­ne Tech­no­lo­gie (War­tungs­an­for­de­run­gen, Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit und Standardisierungsgrad)
• recht­li­che Anfor­de­run­gen (z. B. Datenschutzrichtlinien)
• der Out­sour­cing-Ver­trag (Art der Dienst­leis­tung, Abrech­nungs­mo­dus und Qua­li­tät des Vertrags)
• Bezie­hungs­fak­to­ren (Ver­trau­en, räum­li­che Nähe und Zahl der ver­füg­ba­ren Anbie­ter)⁷⁴⁾Vgl. Urbach / Würz 2012b: 39; Urbach / Würz 2012a: 243.

Indem die genann­ten kon­tex­tu­el­len Ein­fluss­fak­to­ren bei der Pla­nung des Out­sour­cing-Vor­ha­bens berück­sichtigt wer­den, „las­sen sich die vor­ge­stell­ten Steue­rungs­me­cha­nis­men opti­mal auf die indi­vi­du­el­len Rah­menbedingungen und Bedürf­nis­se der aus­la­gern­den Orga­ni­sa­ti­on abstim­men.“⁷⁵⁾Urbach / Würz 2012b: 39–40.