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“Vgl. Stößel 1998: 13–14. dennoch gelten die 1990er als Beginn eines bis heute anhaltenden Trends zum Outsourcing, besonders im Bereich der IT.”
1. Kurze Definition von Outsourcing
Der Begriff des Outsourcings, der sich von der englischsprachigen Phrase „outside resource using“ herleiten lässt, taucht seit Beginn der 1990er Jahre vermehrt in der deutschen wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsliteratur auf.((Vgl. Stößel 1998: 13.)) Allgemein gefasst, beschreibt er eine Situation, in der „eine Organisation Ressourcen nutzen will, die sie von einer anderen Organisation fremdbezieht“((Stößel 1998: 13.)), und wird seit den 1990ern als Überbegriff für die Ausgliederung und Auslagerung von Funktionen und Prozessen benutzt, die der Unternehmensoptimierung dienen.((Vgl. Horchler 1996: 3.)) Zu den zentralen Merkmalen des Outsourcings gehört, dass einem externen Unternehmen „die dauerhafte unternehmerische Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung übertragen“((Zahn / Barth / Hertweck 1999: 5.)) wird und dass zwischen der outsourcenden und der externen Organisation eine langfristig angelegte Geschäftspartnerschaft entsteht.((Cunningham / Fröschl 1995: 32; Horchler 1996: 1–2.)) Das deutsche Wirtschaftssystem kennt den Prozess der Ausgliederung von Abteilungen oder gar ganzen Betriebsteilen aus großen Unternehmen zwar bereits seit der Nachkriegszeit,((Vgl. Stößel 1998: 13–14. dennoch gelten die 1990er als Beginn eines bis heute anhaltenden Trends zum Outsourcing, besonders im Bereich der IT.((Vgl. Urbach / Würz 2012b: 34.)) Als primären Grund für den Outsourcing-Boom nennt Hartmut Horchler den zunehmend entstehenden „ökonomische[n] Druck, der durch die Internationalisierung und die Dynamik der Märkte auf die Unternehmen einwirkt“((Horchler 1996: 3.)). Um die Jahrtausendwende ist der Trend zum Outsourcing auch in den deutschen Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen angekommen und gehört heutzutage längst zu den etablierten Möglichkeiten der Optimierung von internen Funktionen und Prozessen an Universitäten.((Vgl. Schmitz 2001: 4.)) Outsourcing als Beschaffungsoption im universitären Kontext bringt einige Besonderheiten und spezifische Herausforderungen mit sich, denen in diesem Leitfaden Rechnung getragen werden soll.
2. Chancen und Risiken beim Outsourcing von Dienstleistungen
Ganz allgemein beabsichtigen Unternehmen, die den Fremdbezug bestimmter Ressourcen anstreben, „strategische, ökonomische und technologische Nutzenpotenziale“((Urbach / Würz 2012b: 35.)) des Outsourcings für sich auszuschöpfen. Einfach ausgedrückt liegt die Idee von Outsourcing darin, „bessere Leistungen in kürzerer Zeit zu geringeren Kosten“((Bauknecht 2001: 7.)) zu erzielen. Meist ist die Motivation für das Outsourcen von Unternehmensprozessen das Einsparen von Kosten sowie die Nutzung von externem Know-how.((Vgl. Horchler 1996: 4.)) Laut Horchler hat das Heranziehen von externem Know-how die Kostenreduktion als primären Entscheidungsfaktor mit der Zeit abgelöst.((Vgl. Horchler 1996: 4–5.)) Im Falle von Hochschulen und Forschungseinrichtungen, die in Betracht ziehen, externe Dienstleistungen im Bereich FDM zu beziehen, ist die Motivation der Inanspruchnahme externer Expertise sowie externer Ressourcen hervorzuheben. Zusammengefasst ergeben sich eine Reihe typischer Beispiele für den Nutzen, den Forschungsinstitutionen aus dem Outsourcing-Prozess ziehen können:
- Outsourcing als Diversifikationsstrategie: Die Einrichtung kann dank des Fremdbezugs von Leistungen neben etablierten Services auch neue Produkte oder Dienstleistungen anbieten, ohne selbst neue Kompetenzbereiche aufbauen zu müssen.
- Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen: Bereits eingesetztes FDM-Servicepersonal konzentriert sich auf bzw. optimiert sein etabliertes Service-Repertoire und überlässt neue Tätigkeitsfelder einem externen Dienstleistungsunternehmen.
- Zugriff auf spezialisierte Mitarbeiter*innen / Unabhängigkeit von Personalengpässen: Die outsourcende Einrichtung kann sich darauf verlassen, dass qualifiziertes Personal mit entsprechender Expertise mit der Ausführung der ausgelagerten Dienstleistungen betraut ist.
- Zugang zu neuesten Technologien: Die Einrichtung kann durch Outsourcing von IT-Diensten „einer technologischen Veralterung aufgrund von dynamischen Veränderungen im IT-Umfeld entgegenwirken“((Urbach / Würz 2012b: 35.)).
- Garantierte Servicequalität bzw. sogar Qualitätsverbesserung: Die Qualität und Verfügbarkeit der Leistungen wird vertraglich vereinbart und beispielsweise durch die Einhaltung von Service Level Agreements gewährleistet.((Vgl. Aumayer 2001: 12–13; Laskewitz 2001: 18; Urbach / Würz 2012b: 35; Siebecke 1999: 146.))
Den genannten Nutzenpotenzialen können eine Reihe von Risiken gegenübergestellt werden. Zu nennen sind die folgenden potenziellen Schwierigkeiten:
- Räumliche Distanzen und damit fehlender Kontakt zum Dienstleistungsunternehmen
- Nicht zu vereinbarende Ziele der auslagernden Organisation und des Dienstleistungsunternehmens
- Unterschätzung des Managementaufwandes: Outsourcing stellt beispielweise gewisse Herausforderungen an das Personalmanagement und erfordert kontinuierliche Qualitätskontrollen.
- Mangelnde Stabilität und Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsunternehmens: Wenn die vereinbarte Qualität nicht gewährleistet werden kann, muss evtl. seitens der Forschungseinrichtung ein Eskalations-/Problemmanagement durchgeführt werden.
- Verlust an Flexibilität: Die Forschungseinrichtung ist langfristig an das ausgewählte Dienstleistungsunternehmen gebunden und steht in einer gewissen Abhängigkeit zu ihm.((Vgl. Urbach / Würz 2012b: 35; Bauknecht 2001: 7; Aumayer 2001: 13.))
Aus der vorangegangenen Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen wird deutlich, dass der Fremdbezug von FDM-Dienstleistungen sowohl Chancen bietet als auch Risiken birgt. Hieraus ergibt sich „die Managementaufgabe [beim Outsourcing]: Chancen [zu] realisieren und organisatorische Lösungen an[zu]bieten, die den Gefahren vorbeugen“((Lemmens 2001b: 19.)). Mit zentralen Aspekten dieser Managementaufgabe beschäftigt sich der vorliegende Leitfaden. Tatsächlich können Hochschulen und Forschungseinrichtungen, die Dienstleistungen fremdbeziehen möchten, einiges tun, um die oben aufgezählten Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen. Wie Kurt Bauknecht formuliert, hängt „[d]er Erfolg einer jeden Outsourcing-Entscheidung […] von geordnetem und systematischem Vorgehen ab.“((Bauknecht 2001: 7.)) Welche Aspekte im Rahmen eines solchen Vorgehens berücksichtigt werden sollten, wird in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt.
