Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen stehen vor der Herausforderung, für ihre Forschenden Strukturen und Services für den nachhaltigen Umgang mit Forschungsdaten bereitzustellen. Wenn sich die Bedarfe der Forschenden durch die institutseigenen FDM-Angebote nicht decken lassen, bietet es sich für Einrichtungen an, die Leistungen externer Dienstleistungsunternehmen in Anspruch zu nehmen. Der vorliegende Praxisleitfaden zur Integration externer Dienstleistungen in die eigene institutionelle FDM-Servicelandschaft stellt eine Hilfestellung dar, die Einrichtungen in die Lage versetzen soll, fremdbezogene Dienstleistungen im FDM-Bereich erfolgreich in ihr eigenes FDM-Serviceangebot bzw. ihre übergeordnete FDM-Strategie zu integrieren. FDM-Dienstleistungen, die externe Dienstleistungsunternehmen für Forschungseinrichtungen übernehmen, sind häufig im Bereich Datenerhebung, Bereitstellung von Metadaten, Digitalisierung, Publikation und Archivierung angesiedelt; so arbeiten Hochschulen etwa mit Betreiber*innen von Publikationsplattformen oder Datenrepositorien zusammen. Haben Forschungseinrichtungen die Entscheidung zum Outsourcing einer oder mehrerer FDM-Services getroffen, stehen sie vor der Herausforderung, die Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleistungsunternehmen möglichst reibungslos und effizient zu gestalten. Dies bedeutet einen erheblichen Organisationsaufwand. In der wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsliteratur besteht der Konsens, dass es „die Managementkompetenzen, zusammen mit der breiten Wissensbasis [sind], die über Erfolg oder Mißerfolg der Outsourcing-Beziehung entscheiden.“1)Cunningham / Fröschl 1995: 153. So schreiben z. B. Urbach und Würz: „Die Erfahrungen in der Praxis haben vielfach gezeigt, dass der Erfolg eines […] Outsourcing-Vorhabens nicht mit der Auswahl des geeigneten Dienstleisters und Unterzeichnung eines guten Vertrags garantiert ist. Vielmehr ist für eine nachhaltig erfolgreiche Auslagerung […] eine integrierte […] Outsourcing-Strategie erforderlich.“2)Urbach / Würz 2012b: 41. Für das Management der Schnittstelle zwischen den beteiligten Institutionen ist idealerweise eine „kompetente […] Schaltstelle innerhalb der [outsourcenden] Einrichtung“3)Lemmens 2001a: 3. verantwortlich, die aus einer oder mehreren Personen bestehen kann. Über die Kompetenzen und das Hintergrundwissen, welche diese Schnittstellenmanager*innen benötigen, sollte im Vorfeld gründlich beraten werden. Beispielsweise sollte die Schnittstellenmanager*in Konfliktlöse-Know-how mitbringen und ggf. durch die Vermittlung wirtschaftlicher, rechtlicher und organisatorischer Grundlagen der Kooperationsplanung auf ihre Aufgabe vorbereitet werden.4)Vgl. Siebecke 1999: 161.
Über eine Reihe von Steuerungsmechanismen, die im Rahmen dieses Leitfadens ausführlich erläutert wurden, lässt sich der Prozess des Schnittstellenmanagements bestmöglich handhaben. Dabei geht es nicht nur darum, einen korrekten und gelungenen Ablauf des Outsourcing-Vorhabens zu garantieren. Als immens wichtige Aspekte kristallisieren sich der Aufbau sowie die Pflege eines gesunden Vertrauensverhältnisses zwischen den Kooperationspartner*innen heraus.5)Vgl. Cunningham / Fröschl 1995: 168. „Die intensive und ständige Kommunikation […] [kann] als wichtiger Maßstab für eine erfolgreiche Zusammenarbeit“6)Cunningham / Fröschl 1995: 168. definiert werden, denn die häufige und offene Kommunikation zwischen den beteiligten Institutionen gilt als „Garant für dieses gegenseitige Vertrauen“7)Cunningham / Fröschl 1995: 168.. Martin Beer beschreibt mit Verweis auf die Forschung von Jörg Sydow drei Voraussetzungen für das Entstehen von Vertrauen in der Arbeitsbeziehung zweier kooperierender Unternehmen:8)Vgl. Beer 1998: 271.
- Informationsfluss und Kommunikation zwischen den Partner*innen sind gewährleistet und laufen einwandfrei.
- Forschungseinrichtung und Dienstleistungsunternehmen „erkennen und verstehen die beiderseitige Motivationsstruktur“9)Beer 1998: 271., sind sich also der Zielsetzung der Kooperation bewusst und sich diesbezüglich einig.
- Die Beteiligten „orientieren ihr Handeln an gemeinsamen Werten (z. B. Offenheit, Loyalität).“10)Beer 1998: 271.
Was besagte gemeinsame Werte angeht, so geht es im Bereich von FDM-Dienstleistungen vor allem um eine grundsätzliche Offenheit für die Funktionsweisen und Abläufe von Forschungsprozessen an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Schließlich liegt das Hauptaugenmerk bei der Bereitstellung von FDM-Services darin, Forschende bei ihrer Arbeit und bei der Berücksichtigung von Richtlinien zur Sicherung guter wissenschaftlicher Praxis zu unterstützen. Durch empirische Forschung belegt ist, dass das Entgegenkommen eines Dienstleistungsunternehmens ein wichtiger Indikator für die (empfundene) Dienstleistungsqualität des Unternehmens ist: Als zentrale Qualitätsdimension bei der Bewertung von Dienstleistungen gilt die „Bereitschaft des Dienstleistungsanbietenden, sich in die Lage seiner Kund*innen zu versetzen, d. h. die Bedürfnisse seiner Kund*innen und ihre speziellen Problemlagen zu beachten sowie ihre Probleme zügig zu lösen“11)Burr / Stephan 2019: 232, basierend auf Zeithaml / Parasuraman / Berry 1992.. Übertragen auf den Kontext des FDM an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen ist die Bereitschaft, sich auf die besonderen Bedürfnisse der Forschenden einzustellen und diese Bedürfnisse in passgenauen Angeboten zu adressieren, essenziell. Wesentlich für die erfolgreiche Arbeit von FDM-Dienstleistungsunternehmen ist nicht nur ein Verständnis darüber, wie Forschung funktioniert, sondern auch die Bereitschaft, sich mitunter von starren Angeboten und Abläufen zu lösen und stattdessen flexible Lösungen für die komplexen Bedarfe der Forschenden zu finden. Letztendlich sind Serviceanbietende im FDM-Dienstleistungsbereich daher gefordert, bei der Strukturierung von Serviceangeboten im Sinne der Forschung zu agieren und damit einen dringend notwendigen Kulturwandlungsprozess aktiv mitzutragen.12)Welche organisatorischen Aspekte bei der Implementierung und Bereitstellung von FDM-Services zu berücksichtigen sind, ist im Kapitel VI des FDM-Referenzmodells erörtert. Vgl. Lemaire / Gerhards / Kellendonk u. a. 2020: 45ff.
Anmerkungen
| ↑1 | Cunningham / Fröschl 1995: 153. |
|---|---|
| ↑2 | Urbach / Würz 2012b: 41. |
| ↑3 | Lemmens 2001a: 3. |
| ↑4 | Vgl. Siebecke 1999: 161. |
| ↑5 | Vgl. Cunningham / Fröschl 1995: 168. |
| ↑6, ↑7 | Cunningham / Fröschl 1995: 168. |
| ↑8 | Vgl. Beer 1998: 271. |
| ↑9, ↑10 | Beer 1998: 271. |
| ↑11 | Burr / Stephan 2019: 232, basierend auf Zeithaml / Parasuraman / Berry 1992. |
| ↑12 | Welche organisatorischen Aspekte bei der Implementierung und Bereitstellung von FDM-Services zu berücksichtigen sind, ist im Kapitel VI des FDM-Referenzmodells erörtert. Vgl. Lemaire / Gerhards / Kellendonk u. a. 2020: 45ff. |
