VI. Aspekte zur Gestaltung der FDM-Informationsarchitektur

Der FDM-Refe­renz­pro­zess macht deut­lich, dass die Durch­füh­rung des FDM und die ver­läss­li­che Bereit­stel­lung der erfor­der­li­chen FDM-Ser­vices ein opti­ma­les Zusam­men­spiel von ver­schie­de­nen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten und Infor­ma­ti­ons­flüs­sen erfor­dert. Dies ist ein typi­scher Effekt der Digita­lisierung, wie er in den unzäh­li­gen Rat­ge­bern zur Digi­ta­li­sie­rung von Unter­neh­men und Verwal­tungen beschrie­ben wird: Weil die Her­aus­for­de­run­gen der digi­ta­len Welt unter­schied­li­che Einrich­tungen zum Ein­ge­hen von Koope­ra­tio­nen nahe­zu zwin­gen. Die­sem Phä­no­men gilt es mit geeig­neten Maß­nah­men zu begeg­nen, um unter den gege­be­nen Bedin­gun­gen wei­ter­hin wettbewerbs­fähig zu blei­ben. Die „digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on [ist] ein stra­te­gi­scher Impe­ra­tiv [nicht nur] für Un­ternehmen“1)Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 19., son­dern auch für For­schungs­ein­rich­tun­gen, die sich im wis­sen­schaft­li­chen Wettbe­werb behaup­ten müssen.

Wie bereits erwähnt, ist die Rat­ge­ber­land­schaft und ins­ge­samt die Lite­ra­tur­la­ge zur digi­ta­len Trans­formation von Unter­neh­men äußerst umfang­reich und deckt das Spek­trum von gene­ra­li­sie­ren­den Über­blicks­dar­stel­lun­gen bis hin zu wis­sen­schaft­li­chen, dis­zi­plin­spe­zi­fi­schen Unter­su­chun­gen von Ein­zel­aspek­ten der Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­ti­on und Per­so­nal­füh­rung ab. Das erst 2018 erschie­ne­ne und sowohl auf eige­nen als auch auf ande­ren wis­sen­schaft­li­chen Unter­su­chun­gen beru­hen­de Buch „Digi­tal Work Design: Die Big Five für Arbeit, Füh­rung und Orga­ni­sa­ti­on im digi­ta­len Zeit­al­ter“ von Isa­bell M. Wel­pe, Pris­ca Bro­si und Tan­ja Schwarz­mül­ler2)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018. legt die Her­aus­for­de­run­gen und Hand­lungs­op­tio­nen bei der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on von Unter­neh­men sehr über­zeu­gend dar und bringt vie­le Aspek­te aus ande­ren Dar­stel­lun­gen umfas­send zusam­men. Daher bie­tet es sich an, den von Wel­pe, Bro­si und Schwarz­mül­ler abge­lei­te­ten 10-Punk­te-Plan (sie­he Tabel­le 2), der sich an den Big Five ori­en­tiert, auf den Hoch­schul- und For­schungs­kon­text zu über­tra­gen, um Ideen / Denkan­stöße / Hand­lungs­op­tio­nen für die Imple­men­tie­rung und Bereit­stel­lung von FDM-Ser­vices zu geben.

 

Big Five #1: Der Umgang mit der VUCA-Welt wird zur Kernkompetenz 1 Ambi­dex­trie Fle­xi­bi­li­tät und Adap­ta­bi­li­tät auf Ver­än­de­run­gen bei gleich­zei­ti­ger Stabilität
2 Ler­nen Wei­ter­ent­wick­lung und Ver­än­de­rung von Kompetenzen
Big Five #2: Kei­ne Dis­rup­ti­on ohne (neue Arten von) Teamarbeit 3 Offen­heit Wert­freie Auf­nah­me und Inte­gra­ti­on von Ideen und Menschen
4 Aus­tausch Grenz- und bar­rie­ren­über­grei­fen­de Interaktion
Big Five #3: Orga­ni­sa­tio­nen müs­sen demo­kra­ti­scher werden 5 Empower­ment Befä­hi­gung und Ermu­ti­gung zu Initia­ti­ve und Verantwortung
6 Par­ti­zi­pa­ti­on Über­grei­fen­de Ein­bin­dung und Trans­pa­renz in Entscheidungsfindung
Big Five #4: Die Bedeu­tung von Beziehungen 7 Wert­schät­zung Respekt, Empa­thie, Ver­trau­en und Aner­ken­nung von Leistungen
8 Ver­net­zung Her­stel­lung von Netz­wer­ken und gemein­sa­men Zielen
Big Five #5: Gesund­heit muss stär­ker in den Fokus von Orga­ni­sa­tio­nen rücken 9 Balan­ce Her­aus­for­de­run­gen und Lebens­be­rei­che balancieren
10 Res­sour­cen Unter­stüt­zung und Auf­bau von per­sön­li­chen Ressourcen

Tabel­le 2: 10-Punk­te-Plan für die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on von Unter­neh­men3)Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 211, Abb. 12.

Bei der Umset­zung muss jede Ein­rich­tung eige­ne Lösungs­we­ge zur Adres­sie­rung der Big Five fin­den: Ein Patent­re­zept gibt es nicht. Es ist jedoch zu emp­feh­len, sich Pra­xis­bei­spie­le sowohl aus ande­ren For­schungs­ein­rich­tun­gen als auch aus wirt­schaft­li­chen Unter­neh­men anzu­schau­en, um Anre­gungen für die eige­ne Umset­zungs­stra­te­gie zu sam­meln und in Erfah­rungs­aus­tausch zu treten.

Die nach­fol­gen­den Aus­füh­run­gen sol­len Ori­en­tie­rung geben, was bei der Imple­men­tie­rung des FDM und den mit ihm asso­zi­ier­ten Ser­vices an For­schungs­ein­rich­tun­gen auf orga­ni­sa­to­ri­scher Ebe­ne in den Blick genom­men wer­den soll­te. Es wer­den die Aspek­te zur digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on von Orga­ni­sa­tio­nen vor­ge­stellt, basie­rend auf den von Wel­pe u. a. ent­wi­ckel­ten Big Five für die Digi­ta­li­sie­rung von Unter­neh­men zur Erhal­tung der Wett­be­werbs­fä­hig­keit. Dabei wird der Opti­mierung der Zusam­men­ar­beit beson­de­re Auf­merk­sam­keit geschenkt, weil sie im FDM der Schlüs­sel zum Erfolg und eine der wich­tigs­ten Ant­wort­op­tio­nen auf die ein­gangs erwähn­te VUCA-Welt4)Sie­he Ein­lei­tung. ist.

1. Ambidextrie: Balance zwischen Stabilität und Flexibilität

Der VUCA-Welt wird am bes­ten mit einer ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on und Ambi­dex­trie begeg­net, in­dem ins­be­son­de­re fle­xi­ble Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren geschaf­fen wer­den. Dabei ist es wich­tig, dass For­schungs­ein­rich­tun­gen auch in ihren wis­sen­schafts­un­ter­stüt­zen­den Abtei­lun­gen ein Umfeld schaf­fen, in dem neben dem explo­ita­ti­ven Ler­nen, das dar­auf aus­ge­rich­tet ist, vor­han­de­nes Wis­sen zu ver­tie­fen und dadurch die Arbeits­ab­läu­fe effi­zi­en­ter zu gestal­ten, auch das explo­ra­ti­ve Ler­nen, also der Erwerb neu­en Wis­sens durch eige­nes Suchen und Ent­de­cken, geför­dert wird.5)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 31–32. Um dies zu ermög­lichen, um eine Orga­ni­sa­ti­on also sowohl effi­zi­ent und sta­bil als auch fle­xi­bel zu gestal­ten, ist Ambi­dextrie not­wen­dig. Eine Ein­rich­tung muss für sich eine Balan­ce zwi­schen die­sen bei­den Gegen­sät­zen fin­den, um einer­seits ver­läss­li­che FDM-Ser­vices bereit­zu­stel­len und ande­rer­seits fle­xi­bel auf verän­derte Anfor­de­run­gen sei­tens der For­schung reagie­ren zu kön­nen. Es müs­sen bewuss­te Entschei­dungen getrof­fen wer­den, wel­che Pro­zes­se bei der Bereit­stel­lung eines FDM-Ser­vices eher dem ex­ploitativen Ler­nen zuge­ord­net wer­den soll­ten, also for­ma­li­siert bzw. for­ma­li­sier­bar sind (z. B. An­gebotsausschreibungen), und wel­che näher am explo­ra­ti­ven Ler­nen lie­gen, also sich fle­xi­bel an die jewei­li­gen For­schungs­be­dar­fe anpas­sen müs­sen (z. B. Bereit­stel­lung oder Ent­wick­lung von Spezial­software). Es wird für die Mehr­zahl der FDM-Ser­vices wahr­schein­lich nicht mög­lich sein, eine kla­re Tren­nung zwi­schen Explo­ita­ti­on und Explo­ra­ti­on zu schaf­fen, wes­halb im For­schungs­um­feld v. a. kon­tex­tu­el­le Ambi­dex­trie gefragt ist. Hier­für ist „ein hohes Leis­tungs­ma­nage­ment als auch […] ein för­der­li­ches sozia­les Kli­ma“6)Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 33. not­wen­dig, das ein gesun­des Gleich­ge­wicht her­stellt zwi­schen der For­mulierung hoher Erwar­tun­gen, Ergeb­nis­ori­en­tie­rung sowie Eigen­ver­ant­wor­tung der Mitar­beiter*innen und dem hohen Stel­len­wert der Per­so­nal­ent­wick­lung, der Auto­no­mie der Mitar­beiter*innen sowie „fak­ten­ba­sier­ten Ent­schei­dun­gen“7)Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 33..

2. Verantwortung abgeben

Die Ver­ein­bar­keit der eben genann­ten Wider­sprü­che ist eine gro­ße Her­aus­for­de­rung.8)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 33–34. Ein Lösungs­an­satz, den Wel­pe u. a. vor­schla­gen und der mit dem FDM-Refe­renz­pro­zess in einem ers­ten Schritt rea­li­siert ist, ist, Pro­zes­se zu for­ma­li­sie­ren, um die Ver­ant­wor­tun­gen klar zu regeln, jedoch die Art und Wei­se, wie eine Mitarbeiter*in ihre Aufgabe(n) erfüllt, nicht streng zu for­ma­li­sie­ren. Auf die­se Wei­se kann die ver­ant­wort­li­che Per­son in einem gesetz­ten Frei­raum ihre Arbeits­wei­se selbst gestal­ten und sich an wech­seln­de Anfor­de­run­gen fle­xi­bel anpas­sen. Hier­bei ist es für die Be­schäftigten wich­tig, eine Art Cre­do, also ein gemein­sa­mes Ziel zu ver­fol­gen, nach wel­chem Maß­stab sie alle ihre Auf­ga­ben erfül­len sol­len.9)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 167–168. Weil es bei der Bereit­stel­lung von FDM-Ser­vices zen­tral dar­um geht, den For­schen­den exzel­len­te For­schung zu ermög­li­chen, könn­te das Cre­do in Anleh­nung an Net­flix lau­ten: „Act in rese­ar­chers’ best inte­rest“10)Für die Aus­ga­ben­po­li­tik von Net­flix wur­de den Mitarbeiter*innen das Cre­do „Act in Netflix’s best inte­rests“ vor­ge­ge­ben. Dar­an soll­ten sie sich hal­ten, wenn sie bspw. ihre Geschäfts­rei­sen buchen. Auf jeg­li­che wei­te­re Rege­lun­gen zur Reise­buchung wur­de ver­zich­tet. Vgl. McCord 2014. oder „Enab­le excel­lent rese­arch“.11)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 35–36; 112. Denn für die Ent­schei­dungs­fin­dung der Ver­ant­wort­li­chen einer Auf­ga­be wirkt es unter­stüt­zend, wenn die über­geordneten Zie­le der Ein­rich­tung all­ge­gen­wär­tig sind, wie z. B. das Ziel, einen bestimm­ten For­schungsschwerpunkt aus­zu­bil­den und die dafür vor­ge­se­he­nen Maß­nah­men umzu­set­zen. Auf die­se Wei­se ist eine all­ge­mei­ne Rich­tung und v. a. eine Iden­ti­fi­ka­ti­on mit den Zie­len der Forschungsein­richtung mög­lich.12)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 36–37; 161. Die­se Ent­schei­dungs­frei­räu­me sind not­wen­dig, weil sich Fach­wis­sen und spe­zialisierte Kom­pe­ten­zen in einer Abtei­lung bzw. einer Per­son zuneh­mend bün­deln und an sich nur die­se wirk­lich in der Lage ist, fak­ten­ba­sier­te Ent­schei­dun­gen in ihrem Arbeits­be­reich zu tref­fen. Wie im oben dar­ge­stell­ten FDM-Refe­renz­pro­zess auf­ge­zeigt, müs­sen für die ver­schie­de­nen Auf­ga­ben unter­schied­li­che Kom­pe­tenz­be­rei­che effek­tiv zusam­men­wir­ken, die nicht mehr nur von einer Per­son / Abtei­lung allein bewäl­tigt wer­den kön­nen. Daher müs­sen sich Füh­rungs­kräf­te in der VUCA-Welt ein­ge­ste­hen, dass sie nicht in allen Berei­chen über die not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen ver­fü­gen müs­sen bzw. kön­nen, um belast­ba­re, fak­ten­ba­sier­te Ent­schei­dun­gen zu fäl­len. Sie müs­sen „ledig­lich“ den Gesamt­pro­zess so zer­le­gen, dass für einen Teil­pro­zess die dafür not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen in einer Per­son / Abtei­lung kumu­liert sind und die­se für die Ent­schei­dungs­fin­dung ver­ant­wort­lich ist.13)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 37–39. Das bedeu­tet, dass die Mitarbeiter*innen empowert wer­den, also dass ihnen für ihren Arbeits­bereich Ver­ant­wor­tung, die bis­her auf der Füh­rungs­ebe­ne lag, über­tra­gen wird. Hier­bei han­delt es sich um „struk­tu­rel­les Empower­ment14)Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 101.. Die Vor­aus­set­zung dafür ist, dass sie sich auch psy­cho­lo­gisch empowert füh­len. Dies wird dadurch erreicht, dass Mitarbeiter*innen in ihrer Arbeit Sinn sehen, sich als kom­pe­tent und selbst­be­stimmt wahr­neh­men und „Ein­fluss auf stra­te­gi­sche und orga­ni­sa­to­ri­sche The­men“15)Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 102. in ihren Arbeits­be­rei­chen neh­men kön­nen.16)Vgl. Sei­bert / Wang / Cour­t­right o. J.: 993; Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 101–105.

3. Demokratische Organisationsstrukturen

Um das Empower­ment für die Beschäf­tig­ten spür­bar / erfahr­bar zu machen, ist die Ein­füh­rung or­ganisationaler Demo­kra­tie sinn­voll, ins­be­son­de­re um die Infor­ma­ti­ons­trans­pa­renz in Entscheidungs­prozessen zu erhö­hen. Damit ist die Betei­li­gung an Manage­men­tent­schei­dun­gen sowie die „sozia­le und psy­cho­lo­gi­sche Betei­li­gung“17)Sat­tel­ber­ger / Wel­pe / Boes 2015: 80. gemeint. Es gibt vie­le ver­schie­de­ne For­men von demo­kra­ti­schen Betei­li­gun­gen, die sich in der Häu­fig­keit und dem Grad der Ein­fluss­nah­me von­ein­an­der unter­scheiden.18)Vgl. Sat­tel­ber­ger / Wel­pe / Boes 2015: 81, Abb. 4.1. Es muss je nach ange­streb­tem Ziel ent­schie­den wer­den, ob man es bei Informationstrans­parenz belässt oder ob man die Mitarbeiter*innen bis zu einem gewis­sen Grad in Entscheidungs­findungen ein­be­zieht bzw. ein­be­zie­hen kann. Ins­be­son­de­re bei der Digi­ta­li­sie­rung oder Neugestal­tung von Arbeits­pro­zes­sen ist es aus Chan­ge-Manage­ment-Sicht rat­sam, die Mitarbeiter*innen, die spä­ter die­se Pro­zes­se umset­zen sol­len, frü­hest­mög­lich ein­zu­bin­den und im bes­ten Fall die Pro­zes­se mit­ge­stal­ten zu las­sen. Dadurch kann Wider­stän­den prä­ven­tiv ent­ge­gen­ge­wirkt wer­den, weil die Kolleg*innen in ihren Kom­pe­tenz­be­rei­chen wahr­ge­nom­men und wert­ge­schätzt wer­den. Zudem wer­den auf die­se Wei­se wich­ti­ge Wis­sens­be­stän­de und Res­sour­cen in den Pro­zess ein­ge­bun­den.19)Vgl. Rank / Schein­p­flug / Bidjan­beg 2010: 258–259. Sol­che in For­schungs­ein­rich­tun­gen eher unge­wohn­ten par­ti­zi­pa­ti­ven Struk­tu­ren aus­zu­pro­bie­ren, erfor­dert Mut, Geduld und krea­ti­ve Pro­blem­lö­sungs­stra­te­gien. Es wird zudem Zeit brau­chen, bis sich alle Betei­lig­ten an sol­che neu­en Vor­ge­hens­wei­sen gewöh­nen, sie zu nut­zen und zu schät­zen ler­nen. Auch wenn es hier Rück­schlä­ge geben wird, weil bspw. ein Tool wie ein Ideen­board nicht ange­nom­men wird, muss dies posi­tiv als explo­ra­ti­ver Lern­pro­zess ver­stan­den und ein nächs­ter An­satz aus­pro­biert werden.

4. Offene Fehlerkultur

An das Vor­her­ge­hen­de schließt sich direkt der Aspekt der Ände­rung der Feh­ler­kul­tur an: Feh­ler müs­sen als Chan­ce begrif­fen wer­den, aus ihnen zu ler­nen und soll­ten als explo­ra­ti­ves Ler­nen ver­standen wer­den. Dafür soll­te man auch Expe­ri­men­te in allen Abtei­lun­gen zulas­sen, deren ers­te Er­gebnisse so schnell wie mög­lich an die spä­te­re Nut­zer­com­mu­ni­ty kom­mu­ni­ziert wer­den, um zu prü­fen, ob die Ergeb­nis­se erfolgs­ver­spre­chend sind. An die­ser Stel­le muss bei sehr schlech­ten Rück­meldungen oder nur schwer durch­führ­ba­ren Ver­än­de­run­gen der Mut auf­ge­bracht wer­den, die­se Akti­vi­tä­ten recht­zei­tig wie­der zu been­den, um Res­sour­cen nicht zu ver­schwen­den. Dies muss jedoch als Lehr­geld in einem posi­ti­ven Sin­ne ver­stan­den wer­den, weil nun bekannt ist, was nicht funktio­niert, und weil Schlüs­se dar­aus gezo­gen wer­den kön­nen, wie man es beim nächs­ten Mal bes­ser macht. Wich­tig ist an die­ser Stel­le auch, dass Feh­ler offen kom­mu­ni­ziert wer­den, sodass alle dar­an wach­sen kön­nen. Dies ist eben­falls eine rie­si­ge Her­aus­for­de­rung, denn die deut­sche Kul­tur an sich, aber im beson­de­ren Maße die For­schungs­land­schaft, neigt sehr stark zur Per­fek­ti­on und ist nicht son­der­lich dar­in geübt, Feh­ler offen zu kom­mu­ni­zie­ren und als Ent­wick­lungs­po­ten­zi­al zu begrei­fen.20)Vgl. Rath 2018; Taap­ken 2018; WR 2015: 20–21. Die Betei­lig­ten kön­nen jedoch nur dann krea­tiv an Pro­blem­lö­sun­gen her­an­ge­hen, wenn sie kei­ne Angst vor nega­ti­ven Kon­se­quen­zen haben müs­sen. Viel­mehr soll­ten Struk­tu­ren geschaf­fen wer­den, die es den Mitarbeiter*innen erleich­tern, über Feh­ler zu spre­chen. In eini­gen Unter­neh­men wur­den für die offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on von Feh­lern Beloh­nungs­sys­te­me ein­ge­führt, die nach einer gewis­sen Ein­ge­wöh­nungs­pha­se sehr gut ange­nom­men wur­den.21)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 39–47; 61–62.

5. Adäquate Informations- und Kommunikationskanäle

Die FDM-Steue­rungs- und ‑Kom­pe­tenz­ma­trix machen offen­sicht­lich, dass die Umset­zung von FDM an vie­len Stel­len abtei­lungs­über­grei­fen­de oder gar über­in­sti­tu­tio­nel­le Zusam­men­ar­beit erfor­dert, weil nicht alle Kom­pe­ten­zen gleich stark in einer Abtei­lung oder an einer Forschungsein­richtung ver­tre­ten sind respek­ti­ve sein kön­nen. Des­halb muss das Silo­den­ken drin­gend abge­schafft wer­den. Statt­des­sen emp­fiehlt es sich, Orga­ni­sa­ti­ons- und Infor­ma­ti­ons­struk­tu­ren zu schaf­fen, die die abtei­lungs- und insti­tuts­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit ermög­li­chen. Dazu ist es wich­tig, die Offen­heit aller Mitarbeiter*innen zu för­dern und den Aus­tausch zu erhö­hen. Dem per­sön­li­chen Aus­tausch unter den Betei­lig­ten soll­te der Vor­zug gege­ben wer­den. Dabei müs­sen die Mit­ar­bei­ten­den stets reflek­tie­ren, wel­che Kom­ple­xi­tät der zu bear­bei­ten­de Gegen­stand hat und dem­entspre­chend eine ange­mes­se­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­form wäh­len. Die Faust­re­gel lau­tet: „Je kom­ple­xer der Sach­verhalt, des­to höher muss die Infor­ma­ti­ons­dich­te des Kom­mu­ni­ka­ti­ons­me­di­ums sein.“ Eine E‑Mail kann bei einem kom­ple­xen The­ma bei Wei­tem nicht für so viel Klar­heit sor­gen wie ein per­sön­li­ches Gespräch oder zumin­dest eine Video­kon­fe­renz. Denn die text­ba­sier­ten oder rein audi­tiven Kom­munikationsmittel blo­ckie­ren den wich­tigs­ten Kanal in der mensch­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on: die Mimik und Ges­tik des Gegen­übers.22)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 75–76.

Ein wei­te­rer Ansatz­punkt für die Unter­stüt­zung des Aus­tauschs und der Offen­heit sind organisa­tionsweite Infor­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gien wie z. B. von allen gepfleg­te Wikis, Yel­low Pages oder inter­ne sozia­le Netz­wer­ke,23)Vgl. Koch / Rich­ter / Schlos­ser 2007. Mit­tel­stand 4.0 2017; Mit­tel­stand 4.0 2016 über die die Mitarbeiter*innen und die Abtei­lun­gen ihre Kom­pe­ten­zen und Ser­vices sicht­bar machen. Die­ser Ansatz fin­det sich im FDM-Ser­vice­portfo­lio wie­der, der in der hier vor­ge­stell­ten Ver­si­on einer Art Gel­ber Sei­ten ent­spricht. Die­se Infor­ma­tio­nen könn­ten auch in einem inter­nen sozia­len Netz­werk bereit­ge­stellt und mit den ent­spre­chen­den Per­sonenprofilen ver­bun­den wer­den, um den Aus­tausch zwi­schen den Abtei­lun­gen zu erhö­hen. Eine Daten­ba­sis hier­für könn­te das For­schungs­in­for­ma­ti­ons­sys­tem sein,24)Vgl. Sticht 2015: 34–36. in dem der Kern­da­ten­satz For­schung25)Der Kern­da­ten­satz For­schung beschreibt in stan­dar­di­sier­ter Form die For­schungs­ak­ti­vi­tä­ten einer Ein­rich­tung und ist auf­ge­teilt in die fol­gen­den sechs Berei­che: Beschäf­tig­te, Nach­wuchs­för­de­rung, Dritt­mit­tel & Finan­zen, Pa­tente & Aus­grün­dun­gen, Publi­ka­tio­nen sowie For­schungs­in­fra­struk­tu­ren. Vgl. WR 2016; iFQ / FIT / WR 2017. abge­bil­det und somit eine Viel­zahl der Infor­ma­tio­nen u. a. zu den Forschungsschwer­punkten der Mitarbeiter*innen ent­hal­ten ist. Auf die­se Wei­se kön­nen Kolleg*innen mit ähn­li­chen For­schungs­an­sät­zen gefun­den und um Rat gefragt wer­den. Dies ist ins­be­son­de­re dann sinn­voll, wenn bspw. Metho­den aus ande­ren Fächer­spek­tren auf das eige­ne ange­wen­det wer­den sol­len. Eben­so könn­te dar­über zur Lösung der Pro­ble­ma­tik einer zen­tral vor­ge­hal­te­nen fach­spe­zi­fi­schen Metho­den­be­ra­tung bei­getra­gen wer­den, indem durch ein Peer-to-Peer-Coa­ching, das Fächer­grenzen über­schrei­tet, ein ein­rich­tungs­wei­tes Wis­sens­netz­werk nicht nur für FDM ent­steht. Ein wün­schens­wer­ter Neben­ef­fekt wäre die Ent­ste­hung von trans­dis­zi­pli­nä­ren Forschungskoopera­tionen, weil die For­schen­den sich dis­zi­plin­über­grei­fend über ihre For­schungs­pro­jek­te aus­tau­schen und dar­aus neue Ideen für gemein­sa­me For­schungs­ak­ti­vi­tä­ten gene­rie­ren kön­nen. Eben­so wer­den im Kern­da­ten­satz For­schung bereits For­schungs­in­fra­struk­tu­ren der Ein­rich­tung erfasst, die eine über­regionale Bedeu­tung haben.26)„For­schungs­in­fra­struk­tu­ren im Sin­ne […] des Kern­da­ten­satz For­schung sind umfangreiche/aufwendige Instru­men­te, Res­sour­cen oder Ser­vice­ein­rich­tun­gen für die For­schung in allen Wis­sen­schafts­ge­bie­ten, die sich durch eine min­des­tens über­re­gio­na­le Bedeu­tung für das jewei­li­ge Wis­sen­schafts­ge­biet sowie durch eine mit­tel- bis lang­fris­ti­ge Lebens­dau­er von min­des­tens fünf Jah­ren aus­zeich­nen und für eine exter­ne Nut­zung zur Ver­fü­gung ste­hen.“ iFQ / FIT / WR 2015: 15. Sie sind ein Teil der FDM-Ser­vice­land­schaft und die anzu­ge­ben­den Infor­ma­tio­nen im Kern­da­ten­satz über­schnei­den sich mit dem hier vor­ge­stell­ten Sche­ma eines FDM-Ser­vice­ka­ta­logs, sodass sie sich gut in den FDM-Ser­vice­ka­ta­log inte­grie­ren lassen.

Für den Abbau des Silo­den­kens und die Ver­bes­se­rung der Zusam­men­ar­beit von ver­schie­de­nen Ab­teilungen braucht es neben einem digi­ta­len Wis­sens­ma­nage­ment­sys­tem eine Unter­neh­mens­kul­tur, die den infor­mel­len Aus­tausch unter den Mitarbeiter*innen unter­stützt. So wer­den einer­seits Mög­lichkeiten zum Auf­bau von per­sön­li­chen Netz­wer­ken inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on geschaf­fen, weil es bspw. ein­fa­cher ist, eine Per­son um Rat zu bit­ten, die man zuvor per­sön­lich ken­nen­ge­lernt hat. Zum ande­ren kön­nen kom­ple­xe­re Wis­sens­be­stän­de leich­ter aus­ge­tauscht wer­den, um so mehr Ver­ständnis für die jewei­li­gen Arbeits­pro­zes­se in einer ande­ren Abtei­lung zu gene­rie­ren. Möglich­keiten, dies zu för­dern, sind z. B. Ange­bo­te wie Lunch Rou­let­te27)Vgl. Kara­pan­tela­kis / Guo 2014: 50–52.: Dabei wer­den per Zufall zwei Mit­arbeiter*innen zum Mit­tag­essen zusam­men­ge­lost und kön­nen sich – ohne eine kon­kre­te Aufgaben­stellung lösen zu müs­sen – infor­mell ken­nen­ler­nen, um ent­we­der gleich gemein­sa­me Arbeits­fel­der zu iden­ti­fi­zie­ren und eine Zusam­men­ar­beit zu initi­ie­ren oder um spä­ter, wenn ein ent­spre­chen­der Arbeits­auf­trag es erfor­dert, leich­ter in Kon­takt tre­ten und zusam­men­ar­bei­ten zu kön­nen.28)Vgl. Joho 2013. Eine wei­te­re Metho­de ist die Job­ro­ta­ti­on, bei der Mitarbeiter*innen für kur­ze Zeit in einer ande­ren Ab­teilung mit­ar­bei­ten, um die dor­ti­gen Pro­zes­se mit­zu­er­le­ben und um zu ver­ste­hen, wie der Pro­zess von der Arbeit der eige­nen Abtei­lung abhängt und wie man ihn opti­mal unter­stüt­zen kann, damit die Ergeb­nis­se schnel­ler zur Ver­fü­gung ste­hen. Natür­lich wer­den auch hier der infor­mel­le Aus­tausch und das Netz­wer­ken unter den Mitarbeiter*innen geför­dert.29)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 82–83; Kof­ler 2018: 250. Aber auch Inter­es­sen- und Sport­gruppen als infor­mel­le sowie for­mel­le Netz­wer­ke, die sich mit betriebs­in­ter­nen The­men beschäf­ti­gen, Per­so­nen aus ver­schie­de­nen Abtei­lun­gen zusam­men­brin­gen und auf die­se Wei­se den Wissens­transfer beför­dern, hel­fen dabei, gute Bezie­hun­gen für Koope­ra­tio­nen auf­zu­bau­en oder sie direkt zu initi­ie­ren.30)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 83–84. Posi­ti­ve Bezie­hun­gen unter den Mitarbeiter*innen zeich­nen sich durch Empa­thie und Respekt gegen­über den Kolleg*innen aus. Dies führt dazu, dass es ein respekt­vol­les Mit­ein­an­der gibt, kon­struk­ti­ve Kon­flikt­lö­sun­gen ange­strebt wer­den sowie ein­fühl­sam Anteil an Miss­erfol­gen und Erfol­gen der Kolleg*innen genom­men wird. Hier­zu trägt ins­be­son­de­re Hilfs­be­reit­schaft bei, die ein gegen­sei­ti­ges Geben und Neh­men im Arbeits­all­tag ermög­licht und somit das gegen­sei­ti­ge Ver­trauen stärkt, weil Kolleg*innen wohl­wol­lend, inte­ger und kom­pe­tent in ihrer Hil­fe­leis­tung er­scheinen, somit zur Ver­tie­fung der Bezie­hun­gen unter­ein­an­der bei­tra­gen und damit Netz­wer­ke belast­ba­rer machen.31)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 141–146; 163–167.

6. Mitarbeiter- und Eigenfürsorge

Die bevor­ste­hen­den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se sind für alle Betei­lig­ten sehr her­aus­for­dernd und brin­gen für den einen oder ande­ren gro­ße Belas­tun­gen mit sich. Daher soll­ten Orga­ni­sa­tio­nen und ins­be­son­de­re die Füh­rungs­kräf­te stets ihr eige­nes Wohl­erge­hen und das ihrer Mitarbeiter*innen im Blick behal­ten. Neben der Eigen­ver­ant­wor­tung, die jede Per­son für sich trägt, kann das Ver­hal­ten der Vor­ge­setz­ten maß­geb­lich dazu bei­tra­gen, Stress zu redu­zie­ren, indem die­se mit gutem Bei­spiel vor­an­ge­hen. So kön­nen die Füh­rungs­kräf­te bspw. in stres­si­gen Situa­tio­nen den­noch Kaf­fee­pau­sen ein­le­gen, einen Small­talk mit ihren Kolleg*innen füh­ren und nicht von ihrer Arbeit an eigent­lich frei­en Tagen (Wochen­en­de, Urlaub, Fei­er­ta­ge) berich­ten. Struk­tu­rell kann für die Mitar­beiter*innen durch fle­xi­ble Arbeits­zeit­mo­del­le oder Tele­ar­beit Ent­las­tung geschaf­fen wer­den – natür­lich nur dann, wenn unab­hän­gig von den ver­ein­bar­ten Arbeits­zei­ten kei­ne stän­di­ge Erreich­barkeit ver­langt wird. Hier sind auch Fort­bil­dungs­an­ge­bo­te zur Acht­sam­keit im Arbeits­all­tag eine sinn­vol­le Ergän­zung, um die Eigen­für­sor­ge zu unter­stüt­zen.32)Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 178–201.

Anmer­kun­gen

Anmer­kun­gen
1 Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 19.
2 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018.
3 Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 211, Abb. 12.
4 Sie­he Ein­lei­tung.
5 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 31–32.
6, 7 Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 33.
8 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 33–34.
9 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 167–168.
10 Für die Aus­ga­ben­po­li­tik von Net­flix wur­de den Mitarbeiter*innen das Cre­do „Act in Netflix’s best inte­rests“ vor­ge­ge­ben. Dar­an soll­ten sie sich hal­ten, wenn sie bspw. ihre Geschäfts­rei­sen buchen. Auf jeg­li­che wei­te­re Rege­lun­gen zur Reise­buchung wur­de ver­zich­tet. Vgl. McCord 2014.
11 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 35–36; 112.
12 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 36–37; 161.
13 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 37–39.
14 Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 101.
15 Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 102.
16 Vgl. Sei­bert / Wang / Cour­t­right o. J.: 993; Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 101–105.
17 Sat­tel­ber­ger / Wel­pe / Boes 2015: 80.
18 Vgl. Sat­tel­ber­ger / Wel­pe / Boes 2015: 81, Abb. 4.1.
19 Vgl. Rank / Schein­p­flug / Bidjan­beg 2010: 258–259.
20 Vgl. Rath 2018; Taap­ken 2018; WR 2015: 20–21.
21 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 39–47; 61–62.
22 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 75–76.
23 Vgl. Koch / Rich­ter / Schlos­ser 2007. Mit­tel­stand 4.0 2017; Mit­tel­stand 4.0 2016
24 Vgl. Sticht 2015: 34–36.
25 Der Kern­da­ten­satz For­schung beschreibt in stan­dar­di­sier­ter Form die For­schungs­ak­ti­vi­tä­ten einer Ein­rich­tung und ist auf­ge­teilt in die fol­gen­den sechs Berei­che: Beschäf­tig­te, Nach­wuchs­för­de­rung, Dritt­mit­tel & Finan­zen, Pa­tente & Aus­grün­dun­gen, Publi­ka­tio­nen sowie For­schungs­in­fra­struk­tu­ren. Vgl. WR 2016; iFQ / FIT / WR 2017.
26 „For­schungs­in­fra­struk­tu­ren im Sin­ne […] des Kern­da­ten­satz For­schung sind umfangreiche/aufwendige Instru­men­te, Res­sour­cen oder Ser­vice­ein­rich­tun­gen für die For­schung in allen Wis­sen­schafts­ge­bie­ten, die sich durch eine min­des­tens über­re­gio­na­le Bedeu­tung für das jewei­li­ge Wis­sen­schafts­ge­biet sowie durch eine mit­tel- bis lang­fris­ti­ge Lebens­dau­er von min­des­tens fünf Jah­ren aus­zeich­nen und für eine exter­ne Nut­zung zur Ver­fü­gung ste­hen.“ iFQ / FIT / WR 2015: 15.
27 Vgl. Kara­pan­tela­kis / Guo 2014: 50–52.
28 Vgl. Joho 2013.
29 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 82–83; Kof­ler 2018: 250.
30 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 83–84.
31 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 141–146; 163–167.
32 Vgl. Wel­pe / Bro­si / Schwarz­mül­ler 2018: 178–201.




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